CONSTRUCTION ECONOMY2010年第6期（总第332期）1引言近年来，国际建筑业持续呈现高速增长的趋势，全球建筑市场充满活力，为建筑企业的发展提供了良好的机会，企业规模在快速扩大，实力在不断增强。

在2005~2009年世界500强企业中共有约20家建筑企业出现，其中中国入选的中国中铁、中国铁建、中国建筑等企业表现尤为突出。

中国建筑企业与国际先进企业相比，在资产规模、年营业收入方面差距不大，但在利润率和资产收益率方面却相差巨大，在人均年产值（为国外企业的1/2左右）和人均利润额（为国外企业的1/300左右）方面的差距更加惊人，表明我国建筑企业运营效率及质量还相对较低。

中国企业与国际先进企业产生上述差距的原因是多方面的，这些原因包括历史、国情、体制、技术、管理、融资、组织结构、企业及项目运作模式等多方面，本文主要探讨组织结构方面的原因。

2组织结构设计概论组织结构是指为最大限度地实现组织目标，而在组织中分工协作，在职务范围、责任和权利方面所形成的结构体系。

组织结构的作用是使组织所拥有的全部资源进行最高效的配置，使之能够形成一个有机的整体，如同一部高度精密的机械设备一样，能够按着既定的组织战略有效运转，从而实现组织目标。

进行组织结构设计需要考虑多个因素，包括组织环境、战略、技术、规模、国际化水平、行业特点等，需要坚持有助于实现目标、适应环境变化、充分利用资源、分工协作、权责一致、有效管理幅度、稳定性和适应性相结合、集权与分权相结合等原则。

通常采用的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、混和结构、多维立体制等，各种模式均有其优缺点，需要根据组织的具体情况进行选择。

3建筑业及国有建筑企业的主要特点在考虑国有大型建筑企业的组织设计问题时首先需要根据组织结构的相关理论分析建筑行业及建筑企业的主要特点。

首先，从市场环境来看，国际建筑行业市场规模巨大，市场增长迅速，进入与退出的门槛低，企业在产业链中居于弱势地位，行业的竞争激烈，利润率较低。

其次，从建筑产品的行业及技术特点来看，建筑产品的固定性决定了建筑行业的流动性与分散性。

每个建筑产品都是独一无二的产品，产品规模也相差极大，既有规模达千余[摘要]主要分析了中国国有大型建筑企业组织结构的现状、存在问题，利用现代组织管理理论探讨在信息化、全球化的环境下国有大型工程建筑企业的组织结构设计发展方向，同时对世界500强中工程建筑企业及国际承包商225强中先进企业的组织结构设计进行了比较分析，最终给出国有大型工程建筑企业组织结构设计的改进方案。

[关键词]建筑企业；组织结构；模式设计Abstract:This paper mainly analyzes the current situation and existed problems of organization structure of China state-owned large scale construction companies.It discusses the development direction of organization structure un －der the information and globalization environment,and compares with advanced companies'organization structure design of fortune 500corporations and top 225international contractors.Finally,it gives the advice of improvement scheme.Key words:construction company;organization structure;model design [中图分类号]F407.9[文献标识码]B[文章编号]1002-851X （2010）06-0081-03[作者简介]范永芳（1974-），男，山东栖霞人，山东大学管理学院博士生，中国铁建股份有限公司高级工程师，研究方向：建筑企业管理、建筑经济、管理科学与工程。

大型建筑企业组织结构设计研究■范永芳1，2（1.山东大学管理学院，山东济南250100；2.中国铁建股份有限公司，北京100855）企业经营管理81CONSTRUCTION ECONOMY2010年第6期（总第332期）亿的三峡工程项目、京沪高铁项目，也有投资仅数百万元的小型项目。

这些特点决定了建筑行业较难进行工厂化的规范化及流水线施工，需要提高项目管理的适应性和灵活性。

当然大多数产品的技术都具有一定程度上的类似性，也可以考虑在一定程度上尽量实现标准化、正规化。

第三，从产品生产方面来看，建筑企业一般均采用项目法组织产品生产，即针对每个产品（项目）均组织一个团队（项目部），团队中包含管理者及各个专业的业务人员，在完成一个产品（项目）后，团队即解散并根据下一个产品的需要重新进行人员组合。

第四，从企业发展战略来看，大型建筑企业都是在多个业务板块中发展，可以提供多个方面的不同产品及服务，每个业务板块中采取不同的经营战略，总体上看是采用进攻型战略，即采用的均为多元化经济增长模式和增长的公司战略，在业务层战略上，根据各业务板块的竞争环境不同也分别采取不同的竞争战略，既包括成本领先战略，又包括差别化战略，以成本领先战略为多，成本领先战略就需要企业提高效率、标准化、规范化、工厂化作业，注重规模经济。

第五，从规模上来看，国有大型建筑企业一般规模较大，员工数量多，根据国内对建筑企业的划分标准，在人数规定上，3000人以上的企业就算是大型企业。

而中国中铁、中国铁建、中国建筑股份公司员工数量更是平均超过20万人。

从以上建筑行业的主要特点我们可以得出，大型建筑企业组织结构宜为有机式与机械式相结合的、集权与分权相结合的、扁平化的、规范与灵活相结合的混合型的组织结构。

4中国国有大型建筑企业的组织结构现状仍以中国中铁、中国铁建及中国建筑股份有限公司三家公司为例进行分析说明。

这三家公司作为行业的龙头企业，其组织结构的现状及特点也是中国国有大型建筑企业的代表和缩影。

4.1组织结构现状目前三家公司采用的组织结构是标准的直线职能制结构。

根据三家公司的实际情况，采用了五级管理层次，即股份公司-集团公司-工程子公司（区域性分公司）-项目部-劳务公司（架子队），当然也有部分较大规模的项目部是直属于股份公司或集团公司一级，此类项目虽然名义上为二级或三级管理层次，但从项目的实际组织模式来看，却仍为四级或五级管理层次。

股份公司作为宏观的管理、支持及投资中心，一般较少进行具体项目的运作。

各集团公司及工程子分公司则是主要的管理中心、市场开发中心、利润中心及成本中心，目前市场上的经营也主要是在集团公司、工程子分公司层次上进行的。

4.2主要优缺点从上述情况来看，这种组织结构的主要优点是各集团公司、工程公司作为主要的市场竞争主体能够对市场变化及机会快速反应，股份公司可集中精力考虑长远的战略发展及运作国内外部分大型项目。

但是这种组织结构的缺点也同样突出，首先是股份公司范围内的资源并没有得到充分利用，尤其是在融资能力及运作大型项目上；其次是内耗严重，缺乏沟通，各集团公司及同一集团公司的子分公司之间实质上并没有多大的不同，其业务范围、施工能力、经营管理方式、经营区域基本上都是相同的，直接造成同一股份公司下属的各个集团公司间、甚至是同一集团公司下属的各个子分公司作为独立的市场主体，相互之间业务重叠、市场重叠，各个主体间主要是竞争关系，在市场上进行单打独斗，很少进行合作，缺乏沟通，导致了建筑市场的过度竞争、恶性竞争、无序竞争、利润率低下，建筑企业经营状况恶化。

第三是机构臃肿、管理层次多、管理费用居高不下，这一点尤其表现在工程子分公司一层上，各子分公司机构设置类同、重复，人员众多。

第四是项目管理容易失控，项目部人员一般均由项目经理选用，项目经理权力过大，缺少监督，项目的成败通常主要取决于项目经理的个人素质。

第五，项目管理缺乏标准化、规范化、专业化，项目部人员及施工队伍都是临时性的，很少在某个相对固定的业务板块中从事工作，人员专业性不强，经常性的重新学习成本过高。

第六，项目部作为临时性机构，在结束后全体成员又面临着重新上岗的问题，员工缺乏归属感，也影响着人心稳定。

当前，如何能够根据市场环境，在企业发展战略的指引下，充分利用整个企业的资源，将大企业的资源及力量与小企业的弹性及灵活结合起来，减少并消除内耗，去适应当前及未来的市场与竞争的需要，不断提高企业竞争优势，以实现企业的发展目标，是国内大型建筑企业迫切需要解决的问题。

5国际大型建筑企业的组织结构模式从进入世界500强的国外大型建筑企业的组织结构来看，欧美企业主要是采用事业部制的组织结构模式。

即采用公司总部-事业部-项目部模式，对国外项目一般为公司总部-事业部-国家事业分部-项目部的管理模式。

公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。

公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。

此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同企业经营管理82CONSTRUCTION ECONOMY2010年第6期（总第332期）进行管理。

项目部性质及作用则类似于国内项目部。

日本建筑企业也主要采用事业部制，但与欧美企业不同的是，日本企业的组织结构主要是采用公司总部（事业部）-项目部的管理模式，各事业部作为公司总部相关的职能部门而存在，因此日本企业的公司总部规模较大，各项目部管理及业务人员均从公司总部外派。

相对于欧美企业的事业部制，日本企业的协调性更强。

建筑企业采用事业部制组织结构的优点是很突出的，首先公司总部的作用得以发挥，可以充分考虑整个公司的长远战略规划，可以对公司的全部资源在各事业部间进行适当配置，可以充分发挥公司的融资能力，集中力量运作规模大、技术含量高、性质特殊、竞争少、利润较丰厚的、单个事业部无法运作的大项目；其次，各事业部得到了充分的授权，专注于本业务板块的研究与发展，可以对市场变化进行灵活及时的反映，有利于做专做强本业务板块，提升在国际市场上的竞争优势；第三，同一业务板块内部主要是合作而非竞争，内耗较少。

当然这种组织结构也有其缺点，主要表现在各事业部间沟通较少、各事业部间对公司资源的争夺、事业部内部机构齐全造成管理人员多及管理费用过高等问题。