公司戰略需要有強 有力的核心能力來 支持，精英團隊則 是核心能力的載體。 精英團隊用自己的 核心技能成功的實 施項目，其結果是 造就一流的公司和 卓著的信譽，因而 更能夠吸引一流的 人才。由此形成一 個良性迴圈。
選拔、培養、 保留人才
卓越的核 心技能
創建一流 組織和卓 著的信譽
一流的團 隊創造一 流的組織
3. 業務員
關鍵績效指標
需求資訊準確性 車輛效率 送貨及時性 客戶滿意度 回款 新客戶開發
達成的效果
企業績效
• 車輛效率顯著提高 • 送貨差錯率減少 • 送貨及時性問題得
到很好的緩解 • 客戶滿意度提高 • 工作效率提高3倍
員工績效
• 績效指標明確， 由恰當的職位承 擔
• 避免了績效考核 的結果的爭議
精英團隊培養計畫
嚴格的篩選
人力資源遠景目標、規劃
系統的培訓 計畫和支援
在實踐中培 養、發展
明確的業績 標準及客觀 的業績評估
Hale Waihona Puke 富有成效的激 勵，優勝劣汰•吸引合格的侯選者 •明確的培訓目標 •直面挑戰，
-具競爭力的薪資 -廣闊的職業前景 -優秀的企業組織 -禮聘人才的誠意
•基礎培訓：如公司 的工作方法、介紹、 基本技能、價值理 念
人才戰略
使命 遠景 目標
•以專案運作為 重心 •以團隊協作為 基本保證
組織戰略
人力資源系統的過程設計
有清晰的選拔與招 聘計畫和流程，確 保各部門的合作， 以吸引發掘和招聘 到所需人才。
人才選拔 與招聘
為各崗位設計清 晰的職責目標， 確保人力資源的 發展與公司的發 展相配合。
組織及崗 位設計
全面評估，挑選 高素質的人才， 並為獎勵/淘汰提 供主要事實依據
分公司的建設進度
• 1998年 7月 5家 469人 • 1999年12月 12家 623人 • 2000年12月 23家 813人 • 2001年12月 30家 907人
我們的目標
• 培養有責任感的管理人員 • 管理人員的更替與發展 • 建立一個學習型組織
我們的方法
• 與高校的合作項目 • 職業發展項目 • 在崗與輪崗培訓專案 • 內部培訓講師制度 • 管理培訓生制度
結論
• 企業中業務培訓必須以業務流程的優化為 前提
• 優化的業務流程必須有相應的培訓、績效 考核等管理手段作保障
• 培訓與績效管理必須著眼於業務能力的提 升
• 在業務模式成為競爭關鍵的今天，培訓與 績效管理作為企業戰略指揮棒的作用必須 進一步加強
第四部分
精英團隊的培養
選拔和培養公司的精英團隊作為公司核心能力的載體
可口可樂新員工培訓 内部资料
幹活、工作、職業
舉個例子：打掃衛生
幹活：接到這項任務後突擊組織人員打掃，當然這些人員可能 是公司各部門的人員，那麼這項工作就具有很強的臨時性， 根本沒有標準、制度可言－－執行任務型、沒有標準化、沒 有制度化、間斷隨機。
工作：專門安排人員定期打掃，這時完成任務的人員基本穩定 下來，對打掃衛生工作有了一個完整的認識，並且對先幹什 麼，後幹什麼也有了一個規矩－－完成任務型、比較標準化 、比較定期化、定期執行。
解決問題，在 實際工作中發 現人才並淘汰 不合格人員
• 來源
•重點業務培訓
-國內優秀大學 •繼續培訓專案
-人才仲介機構 - 在職培訓
• 篩選方法 -個人履歷評審 -能力測試 -面試
- 工作指導培訓 - 定期例會培訓 - 不定期高級培訓 (如戰略策劃，專案
管理技能)
•清晰、明確的 界定業績標準
送貨員
調度單
訂 貨 資 訊
調度員
關鍵績效指標定義－－流程優化之前
職位 1. 接線員 2. 調度員 3. 送貨員
4. 業務員
關鍵績效指標
需求資訊準確性 車輛效率 送貨及時性 車輛效率 送貨及時性 客戶滿意度 新客戶開發 客戶滿意度 回款
存在的問題
企業績效
• 車輛利用效率低 • 送貨差錯率高 • 送貨及時性差 • 客戶滿意度低
第二部分
培訓的操作
培訓迴圈
第四步 評估培訓 項目的效果
第一步 分析業務目標 瞭解培訓需求
第三步 實施培訓
第二步 開發及設計 有效的培訓
技能評估和培訓計畫
公司戰略
業務目標
業務項目
技能識別 差距分析
技能內容 原因分析
職能項目 培訓專案
策略分析
培訓評估
發展計畫
技能評估和培訓計畫的步驟
• 確定業務目標與關鍵業務專案，與現行的業 務策略保持一致
內部培訓講師制度
• 選擇C級以上經理作為公司內部的講師 • 由集團與公司進行課程認證 • 給予一定的講課津貼 • 給予有關的培訓 • 定期進行追蹤考核
品管圈培訓
• 由顧問公司協助 • 跨部門進行（生產、物流、品控） • 自下而上的方法 • 能激勵員工的參與精神
銷售的步步升培訓
• 內容比較系統規範 • 分業代、主管、經理三個層次進行 • 四天集中式培訓
• 新員工入職培訓 • 公司文化與制度 • 崗位職責與崗位技能 • 積極的工作態度 • 多崗位技能的培訓
平臺二（初級管理人員）的培訓
• 管理知識與技能培訓（內訓） • 職業發展項目 • 崗位職責與崗位技能 • 表達能力的培訓 • 計畫組織溝通控制等能力培訓
平臺三（中高級管理人員）的培訓
• 管理知識與技能培訓（外訓） • 內部培訓講師 • 崗位職責與崗位技能 • 語言的培訓 • 領導溝通協調等能力培訓
市場目標
市場目標：是指我們需要花多久時間才能到達目的 地以及前進過程中所面對的挑戰。
• 達到目的地的時間框架是什麼？ • 驅動業務中心的指導思想是什麼？ • 公司在其消費者、客戶、供應商心目中的位置？ • 令我們從競爭中脫穎而出的核心能力是什麼？
組織能力
是指組織的知識、技能、態度、經驗、過程和系統的綜合物。 • 知識－生動化概念，及時的銷售資料 • 技能－具有領導、生動化、銷售等能力 • 態度－具有緊迫感、進取心、客戶第一，團隊精神，品質至
結論
• 企業培訓必須與企業的業務策略緊密 聯繫
• 企業培訓必須著眼於企業業務能力的 提升
• 企業培訓只有與企業的業務相一致， 才能得到最大限度的資源，才能得到 企業管理層的支持
案例分析 －－ 培訓與業務流程的優化
可樂配送流程－－優化之前
客戶
訂貨電話
接線員
付款
送
貨
需求徵詢
業務員 客戶開發
訂貨資訊
成功的關鍵
• 管理層強有力的支援 • 比較清晰的操作步驟 • 與公司業務保持一致
我們的角色
• 問題的評估 • 管理的績效考核 • 管理發展的需求分析 • 確定培訓的內容與過程
職業發展項目
• 選拔公司有潛力的員工參加 • 雙方的承諾 • 給予較多的培訓機會 • 建立個人檔案 • 每三個月進行考核
浙大高級管理培訓班
•選八門MBA核心課程 •每門課程四天半的課時 •以傳授知識為主 •以週六上課為主 •實行考試 •實行靈活的課程積分累積制
AMP & IMP
• 集團組織的管理培訓課程 • 要求學員有一定的基礎 • 課程比較系統全面 • 集中式授課
公司內部管理培訓生制度
• 按集團的要求從公司內部選拔 • 參加集團安排的系列培訓 • 實行定期考核 • 建立個人檔案
• 變革型－現有機構的能力無法達到目的，需要 對組織機構、運營理念、體系、過程進行重大 變革
第三部分 案例分析 培訓如何與業務策略相聯繫
市場銷售策略的轉變
• 從以批發為主向直銷轉變 • 建立30個銷售分公司 • 員工的急劇增加 • 公司各部門管理的配合 • 急需大批業務管理人員
我們的銷售分公司
公司發展
培訓是建立一個平臺
制約
員工
激勵
可支撐的平臺
個人發展
平臺的意義
界定平臺
培訓
發展
培訓 與發展
培訓的階段
平臺二 主管
平臺三 經理
平臺一 員工
自律
自我管理
自我激勵
自我學習
self-discipline self-management self-motivation self-learning
平臺一（一般員工）的培訓
績效評估 與報酬
人員 配置
公平，公開，公正 的定崗系統。該系 統包括提升、淘汰 與輪換三種相互影 響的機制。三者並 重可提高員工的整 體水準。
人員培訓 與發展
各級領導應幫助下 屬定出個人發展和 培訓計畫。在充分 發揮其潛力的條件 下，為他們提供有 針對性的工作實踐 機會和培訓可能。
第一部分
培訓的界定
公司戰略 Strategy 核心技能 Skills 價值觀 Shared Values
人力資源 Staff
領導風格 Style
業績評價體系，以完 善人力資源系統，制 定公司精英人才戰略。
能力。
領導風格是指企業
企業作為一個整體及 其中的每一個成員所 秉持的對企業和個人 行為正確性和可接受
運營系統 Systems
職業：？
工作職業化
企業管理的一個重要功能是使各項工作職業化，職業化 的過程是管理走向成熟的重要標誌，職業化的標誌是 ： • 任務明確化 • 作業標準化 • 流程制度化 • 職位穩定化
如何使員工的工作職業化是人力資源管理的一項重要內 容
組織結構和人力資源系統的設計是公司的使命、遠景
和戰略得以實現的保障
• 確定職能專案與部門所需技能、並對技能要 求進行評估
• 評估能力差距的原因，評價與培訓有關和無 關的原因，並對解決辦法達成一致
• 制定培訓建議書，明確培訓需求，並制定相 關人員的職業發展計畫