3、解除劳动合同：员工达到公司《劳动合同管理办法》规定的 解除劳动合同条件的给予直接解除劳动合同处理。
（三）年度考核结果为 D级（需改进）的集团公司领导，由公司
董事长、总裁与其进行面谈；年度考核为 D 级（需改进）的分（子） 公司经理由总裁及分管领导与其进行面谈； 年度考核为 D级（需改进） 的分（子）公司副职与其所在单位负责人进行面谈；年度考核结果为 D级（需改进）的部门负责人，由其主管领导与其进行面谈；年度考 核结果为 D 级（需改进）的项目经理由所在单位的负责人进行面谈。 面谈时要做好面谈记录， 指出问题和不足， 今后工作的发展方向和努 力目标。
能力）； 3、基层单位对公司机关部门考评结果，权重占 20%（管理绩效
及能力）。
（六）项目经理考核 项目作为公司的成本 ( 利润 ) 中心。项目经理考核按照施工管理
的周期进行划分，分前期准备项目、主体施工项目、收尾项目等几类 进行考核，考核指标应各有侧重。
1、《项目责任状》工作目标及任务完成情况，权重占 80%（任 务绩效）；
人和项目经理考核兑现的审批发放。 第九条 造价合约中心考核职责 （一）负责组织对公司领导经济责任状的签订及考核兑现； （二）负责组织分（子）公司负责人、部门负责人经济责任状的
签订及考核兑现； （三）负责组织项目经理经济责任状的签订及考核兑现。 第十条 各部门、单位负责人职责 在考核工作中起主要作用的是各部门、单位负责人 , 主要负责： （一）负责本部门、单位考核工作的组织及监督管理； （二）负责处理本部门、单位关于考核工作的申诉； （三）负责对本部门、单位考核工作中不规范行为进行纠正； （四）负责帮助本部门、单位员工制定工作计划和考核标准； （五）对本部门、单位员工考核等级的综合评定结果负总责； 第十一条 督导办公室职责 （一）考核工作的监督； （二）督导各业务系统、部门、分（子）公司的工作开展情况； （三）接受员工考核申诉的具体工作， 并将调查结果提交绩效考
业绩、预算控制能力以及组织成长的主要数据指标。 2、质化业绩指标：是指反映公司、分公司、项目部经营和管理
情况的非量化、过程性、辅助性的定性指标。 3、临时交办的任务指标：是指在已确定业绩指标以外，属不可
预见且尚未达到调整已定业绩指标权重的临时工作任务。 服务性岗位 和操作性岗位不设立该项指标。
4、否决类指标：是对被考核人所承担工作职责的风险控制指标， 旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。
（一）集团公司绩效考核领导组构成 组 长：集团公司总裁 常务副组长：人才资源中心负责人
成员：人才资源中心、造价合约中心、财务管理中心、审计部、 法务管理部、督导办公室、工会、综合办公室、纪检监察部等相关部 门负责人
各分（子）公司设立相应的绩效考核机构，依托人力资源管理系 统，明确考核职责，报人才资源中心备案。
同。 第十五条 各层次员工考核维度、主体和权重 （一）公司董事长、书记及总裁由建工集团总公司按照流程考核。 （二）集团公司副职领导考核 1、年初公司职代会下达的工作目标指标完成情况及责任状签订
内容，权重占 80%（任务绩效）； 2、集团公司正职对副职的评议结果，权重占 20%（管理绩效及
能力）。 （三）分公司（含实体、法人单位）负责人考核 年度目标责任状完成情况及责任状签订内容，权重占 100%（任
2、调整工作岗位：在调整工作岗位前，由所在单位 / 部门组织对 其新岗位进行强化培训， 且留存完整的培训记录， 并下调一档岗薪（当 岗薪为本岗位最低薪时不再降薪） 。员工本人同时须提交书面承诺， 承诺应包括如如再次考核为“ E 级（差）”，自愿按照“劳动者不能胜 任工作，经过调整工作岗位后，仍不能胜任工作的，单位有权解除劳 动合同”的规定， 接受公司的解除劳动合同处理，并按照有关规定标 准给予支付经济补偿金。
（合格）占被考核者总数比例 60%以上； D 级（需改进）占被考核者
总数比例不得低于 7%；E 级（差）占被考核者总数比例不得低于 3%。
等级 定义
A 级（优秀）
超越岗位常 规要求；并完 全超过预期
工作目标
B 级（良好） C级（合格）
完全符合岗 位常规要
求；全面完 成工作目
标，并有所 超越
符合岗位常 规要求；保 质、保量、按 时地完成工
员工绩效考核管理办法
第一章 总则 为建立健全公司的激励机制， 调动员工的工作积极性， 为员工提 供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，培养敬业精神、团队合作和 服务意识，规范考核，特制定本办法。 第一条 适用范围 本办法适用于集团公司所有在册员工、劳务派遣员工 第二条 考核目的 （一）通过对员工所在岗位一定时期内表现出来的能力、 努力程 度以及工作绩效进行分析，做出客观评价，提升工作绩效，强化执行 力，确定人才开发的方针政策及教育培训方向， 合理配置人员晋升导 向； （二）给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇， 促进 公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率； （三）促进上下级之间的沟通和各部门之间的互相协作， 增进团 队合作精神。 第三条 考核原则 （一）实行客观公正、谁用人谁考核的原则； （二）以员工的岗位职责为依据，设置合理的考核指标，实行定 量指标与定性指标相结合的原则； （三）实行考核结果与人力资源管理开发相联系， 与员工的薪酬、
（二）管理绩效： 体现中层管理人员对下属单位的管理和工作指 导的绩效。
（三）员工行为 （见附件 4） 1、工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积
极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评； 2、工作能力： 指被考核人完成各项专业性活动应具备的能力和
岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不
2、分公司对项目经理考核评分， 权重占 20（% 管理绩效及能力）。 （七）其他员工考核 公司、分（子）公司机关及项目管理人员由直接上级进行考核， 主要从员工的不同角度和不同方面进行考核，包括绩效（任务绩效、 管理绩效）和员工行为（工作态度、工作能力）方面进行级别确认 , 员工填写《员工绩效考核表》 ，直接上级领导评价。 任务绩效权重 70%， 行为绩效 30%。 第十六条 考核结果的评定 （一）集团公司副职领导、 分公司（含实体、 法人单位） 负责人、 部门负责人、分公司（含实体、法人单位）副职及项目经理按照签订 的责任状进行考核，与年薪挂钩兑现。 （二）员工日常绩效考核及年终绩效考核由直接上级提出考核等 次。考核等次分为五级，分别是 A 级（优秀）、B 级（良好）、C级（合 格）、D级（需改进）、E级（差）。A 级（优秀）占被考核者总数比例 不得高于 10%；B级（良好）占被考核者总数比例不得高于 20%；C级
核领导组审议。 第十二条 各分（子）公司建立绩效考核实施细则，规定绩效考
核标准及结果的奖罚办法，报人才资源中心备案。
第三章 考核方法
第十三条 考核范围及周期 （一）公司董事长、书记及总裁由建工集团总公司进行年度考核 （二）集团公司副职领导实行年度考核； （三）分公司（含实体、法人单位）负责人实行年度考核； （四）集团总部机关部门负责人实行年度考核； （五）分（子）公司副职实行半年考核和年度考核； （六）项目经理实行半年考核、年度考核和项目终结考核； （七） 集团总部及分（子）公司机关员工实行半年考核和年度考 核； （八）项目管理人员实行半年考核和年度考核； 第十四条 考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，主要包括 绩效（任务绩效、管理绩效）和员工行为（工作态度、工作能力）两 个方面。 （一）绩效：包括任务绩效、管理绩效 任务绩效： 体现本职工作任务完成的结果。 每个岗位都有对应岗 位职责的任务绩效指标， 是一个从上而下的分解过程， 充分体现分公 司战略目标导向的总体要求。任务绩效体现关键业绩指标（ KPI) ，是 指可影响本单位生产经营管理的关键因素， 是被考核人主要工作完成 情况的指标，并与公司、分公司、项目部的管理目标相一致，分为以 下几类： 1、量化业绩指标：是指反映公司、分公司、项目部经营和管理
1、培训再上岗：由所在单位 / 部门组织对其岗位进行强化培训， 帮助员工改进绩效，且留存完整的培训记录，并下调一档岗薪（当岗 薪为本岗位最低薪时不再降薪） ，员工本人同时须提交书面承诺，承 诺包括如再次考核为 “E 级（差）”，自愿按照“劳动者不能胜任工作， 经过培训，仍不能胜任工作的，单位有权解除劳动合同”的规定，接 受公司的解除劳动合同处理， 并按照有关规定标准给予支付经济补偿 金。
为确保绩效考核做到公平、公正、公开，集团公司纪委实行全面 监督。
（二）集团公司绩效考核领导组职责 1、制定考核原则、方针和办法； 2、最终考核结果的审批； 3、高、中层管理人员考核等级的综合评定； 4、员工考核申诉的最终裁决。 第八条 人才资源中心职责 （一）参与拟定考核办法和考核工作计划； （二）协调各部门、单位的考核工作； （三）对各部门、单位考核工作的培训与指导； （四）对各部门、单位考核过程进行检查与督促； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与指导； （六）汇总统计分析各层次考核结果； （七）对各部门、单位周期考核工作情况进行通报； （八）协助处理考核申诉工作； （九）负责公司领导、分（子）公司负责人、公司机关部门负责
考核，考核结果视为 C级（合格）；
3 、调动员工：调动新岗位的员工由现所在单位（部门）对其进行考
核，属于公司内部调动的，分别由原单位（部门）和现所在单位（部
门）进行考核，最终考核结果由现所在单位进行综合考核；
4 、当年调离公司（含离退休）的员工不参加考核。
第十七条 绩效考核结果的应用
（一）半年度考核结果作为年度绩效考核的重要参照因素。半年
5、关键业绩指标的确定方法与原则：关键业绩指标是指可影响 个人工作业绩的关键因素， 用来衡量被考核人主要工作完成情况的指 标。关键业绩指标的确定是绩效考核非常重要的环节， 关键业绩指标 的确定应由主管领导根据组织管理目标， 结合岗位所承担的目标任务， 通过面谈、沟通、讨论，自上而下、层层分解来确定，使被考核人明 确目标任务及所达到的效果。 目标的确定不宜过高或过低， 应是被考 核人经过努力可以达到的。