游戏 绳子打结:
一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。 当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。 你要让绳子打个结。 启示：改变情势之前先改变自己。
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管理的目的
管理致力于改善员工和组 织的表现和绩效， 学习管理就从考察员工的 表现和绩效开始。

主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是当官 主管是既管又理的人 主管是负责单位业绩成败的人
管理者的竞争力模型
战 、 财 、 市 、 生 等 略管理 务管理 场营销 产管理 关注变化 改善流程 推动变化 评估结果
招聘、使用、开 发、评价、报酬 激励、沟通交流 、调整等
掌握 事业 知识
现代管理培训系列讲座：
高层管理实务训练讲座
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本讲座的目的
通过本课程的训练，你将能够： 理解什么是管理 明白作为一个高层管理者应具备的基本素 质 如何进行有效的员工管理
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一、认识管理的内涵
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需要进行有效管理的五个领域




领域Ⅰ——管理自我 领域Ⅱ——管理工作 领域Ⅲ——管理人员 领域Ⅳ——管理人际关系 领域Ⅴ——管理具体情景
摘自——罗伯特•K•伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者
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导致绩效低下的一些原因



技术水平不够； 实践不够； 人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；


绩效反馈不够； 组织过程有缺陷； 资源和支持不够； 人员与任务不匹配；
导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。
有效管理的八个步骤2
5.

衡量进展
我现在做得怎么样？ 你现在做得怎么样？ 我们现在做得怎么样？
6.

评价表现
我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？
7.

认可工作进步
将如何奖励你
8.

规划未来
接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些海量资料免费下载.
规范编号
实施步骤
检查评估: 1自检项目 2抽检/全检项目
挑选最好的候选人作为你的员工:
S/T
A R
S/T：情形和任务
A：行动 R：结果
分析职位的素质维度
素质维度
知识/技能 K/S 能力 A 动机 M
如何找出某个职位的素质维度？
工作分析（Job Analysis）
Objective of the Role Key Tasks & Duties
基于行为的结构化面试方法:
分析：你是什么样的管理者？
高
保姆型
发展型
关 心 人
堕落型
低 低 关心工作
独裁型
高
检讨：你有这些错误吗？
1. 2. 3. 4. 5. 1. 拒绝承担个人责任 2. 未能启发工作人员 3. 只重结果 忽视思想 在公司内部形成对立 4. 一视同仁的管理方式 忘了公司的命脉：利润 只见问题 不看目标
不当老板 只做哥们 未能设定标准 纵容能力不足的人 眼中只有超级巨星
员工的评估
方面
观念 知识 能力 潜力 表现
项目
客户、企业、上级、同事、业务、 自我 自我管理、理解能力、核心业务、 创新突破、表达能力、协调能力、 承受能力 发展能力、业务潜力、管理潜力、 发展程序 责任心、主动性、协作精神、时间 观念、严谨作风、亲和力、纪律性
说明
目的是判 断人的状 况、问题 和潜力， 确定如何 培养、改 善和使用 员工。
清晰地定义员工的工作
无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效 管理问题产生的最常见的原因。 把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情 最基本的前提。 你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做， 这根本就是在无理取闹。

制定岗位工作规范
事务型作业岗位规范
责任岗位
准备工作: 1环境 2设施 3物品 4文件
管理的层次及其关键职责
高层：做正确的事 中基层各级主管：把 事做正确 基层员工：正确地做事
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区分管理和非管理工作
自我检讨：你在做什么？
我的工作
管理 工作 非管理 工作
二、优秀管理者的素质
明确你主管的是什么？
成功的管理者的四条基本特征1
1.
成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们 接受现实。
他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但 同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。 他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚 目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他 们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担 心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员 工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是 他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇 结合起来。
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分析是什么影响表现和绩效？
员工的状态 管理者的责任
不知道该做什么。 （没有清晰定义工作） 不知道应该完成这项工作 （没有传达清楚） 不知道该怎样做这项工作 （没有提供与工作有关的技能培训） 认为主管的方法会不起作用（缺乏与下属的主动沟通） 认为自己的方法会更好 （没有征求下属意见） 认为其他一些事情更重要 （没有听取员工的建议） 认为自己正在做这项工作 （没有及时给予员工反馈信息）
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管理的几个关键要素
环
资源 ？
过 程
目标 ？ 评估？
境
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管理者要做什么:
计划：战略规划、政策、程序、规则、工作
计划、预算 组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调 人事：获取、保持、发展、评价、调整 领导：愿景、价值观、激励、沟通 控制：标准、测量、比较、纠正 五项职能构成一个管理循环。
成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的 员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题 并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都 知道团队现在赶什么，并且进行的行动。
成功的管理者的四条基本特征4
4.
成功的管理者通常都不满意自身的工作表现： 如果他们没有做这个或那个，或者他们把这 件事或那件事做得更好，结果都会更令人满 意。他是一个渴望做得更好的人。
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了解什么影响员工的工作绩效
四因素影响法
三因素影响法
知识
技能
外部 环境
员工
主管
态度
环境
环境
激励
外
机会
内
技能
绩效
P-f(SOME)模型
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管理者的角色模型

经典的管理理论指出管理者在三个方面承担 着管理角色。
人际 关系 传递 信息
作出 决策
管理者的人际关系
对于 上级 下属 执行者 合作伙伴
对于 同僚
对于 员工
合作伙伴 联络官
企业代言人 领导人 决策者 教练
自我诊断，认识自己



是否有管理意愿：通过管理工作，引 导人们共同努力取得成就。 是否有管理觉悟：智力比知识更重要； 素质比智力更重要；觉悟比素质更重 要。 是否有管理能力 ：管理知识、管理 技术、领导艺术
衡量原则
SMART SMTABC 5W2H SUMMIT
绩效目标
管理者的绩效模型
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
公司战略
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
个人的 掌握 可信感 管理 人力资源 变化 行为
管理者条件框架
促进 业绩的 责任感
行为原则
理 解 部 下心理的 能力 站在他 人立场去 思考的能 力粒
指导力
作为一个 社会人该 有的多方 面的常识
统率力
作为一个 职业人应 有的知识 技能和使 命感
对自己所做的工作具有挑战的 能力和意志
使 工 作系统 地进展 的能力 改善 工作方 法的能 力
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评估员工的工作表现工作表
内容 实际表现 绩效原因 改进意见 计分
否决项目
行为性 项目 结果性 项目 管理性 项目
（管理人员）
成长类 项目
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成功的管理者的四条基本特征2
2.
成功的管理者支持上司为实现公司的目 标而工作。
一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他 们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最 有效的行动建议——即使与他的意见不同。
成功的管理者的四条基本特征3
3.
成功的管理者能预料到他们的决定会导 致的大部分后果——下个星期或者下个 月作为计划和决定的结果将会发生什么？
诊断员工绩效问题原因的问题:
此员工是否：


知道该做什么？（知识） 知道如何做？（技能） 知道何时做？（时间） 知道为什么做？（全局思考） 愿意做？（动机） 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？ （资源支持） 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步 改进？（反馈）
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有效管理的八个步骤1