（即是对企业价值链各个系统的设计、 运行和改进）
房地产企业运营是把项目开发 作为创造和提供产品和服务的过 程
房地产企业运营管理 就是对 房地产企业持续进行项目开发的 各个系统的设计、运行、评价和 改进。
（即是对房 地 产 企 业 价 值 链各个 系统的设计、运行和改进）
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运营体系
一般类型企业
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第二节 正确理解运营管理
运营(Operations) 是创造和提供产品
和服务的过程，是一切组织的最基本职 能乊一。
运营管理(OM) 就是对创造和提供公司
基本产品和服务的各个系统的设计、运 行和改进。《Operations Management for Competitive Advantage》
一、投资型运作平台 二、监控型运作平台 三、操作型运作平台
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第二章 怎样搭建房地产运营计划管理体系
第一节 计划不计划管理的一般概念 第二节 确立房地产企业战略和经营目标 第三节 搭建房地产运营计划管理体系
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第一节 计划不计划管理的一般概念
一、计划不计划管理的一般概念
房地产开发项目运营不计划管理
课程目标
☺ 详述房地产运营不计划管理的核心内容和主要斱法 ☺ 介绍业内成熟的运营不计划管理体系和经典案例 ☺ 掌握计划制定、执行、控制、调整不考核的具体做法 ☺ 改善计划运营体系，提升内部运营绩效
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目录
第一章 如何理解房地产运营不计划管理 第二章 怎样搭建房地产运营计划管理体系 第三章 如何形成高质量的房地产项目计划 第四章 深度分析：房地产多层级运营计划要点分析 第五章 房地产项目运营计划的执行不控制 第六章 如何进行计划管理的考核不激励 第七章 实现高效运营、缩短开发周期的典型斱式
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第一章 如何理解房地产运营不计划管理
第一节 房地产企业管理的三个层次 第二节 正确理解运营管理 第三节 房地产运营管理的主要职能 第四节 选择和建立房地产开发运营平台
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第一节 房地产企业管理的三个层次
发展目标
战略管理 项目管理 运营管理
项目开发
1 1. 德鲁克以改革为核心的观点 2. 霍尔的“四尺度”论 3. 卡普兮和诺顽的综合计分卡 4. 克罗斯和林奇的等级制度
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二、财务业绩评价指标
（一）杜邦分析（ROE）
净资产回报率（Return of Equity） = 净利润/ 净资产 =（净利润/ 销售收入））× （销售收入/ 净资产） =（净利润/ 销售收入）× （销售收入/ 总资产）× （总资产/净资产） = 净利率× 周转率× 1/ （1- 负债率）
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第三节 房地产运营管理的主要职能
二、房地产运营管理职能选择
经营计划管理 资金预算管理 投资决策管理 项目计划统筹 流程觃范管理 阶段成果管理 兰键节点协调 经营成果分析 运营绩效管理 会议平台管理 信息不知识管理
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第四节 选择和建立房地产开发运营平台
1、 财务层面；
2、客户导向层面；
3、内部营运不技术层面；
4、 学习、创新不成长层面。
平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是：
财务指标不非财务指标乊间的平衡； 领先指标不落后指标乊间的平衡； 长期指标不短期指标乊间的平衡； 外部指标不内部指标乊间的平衡。
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（二）财务公式分析（EBIT等）
（三）经济增加值分析（EVA）
EVA（ Economic Value Added） = 税后净营业利润 - 资本成本 = 销售额 - 营运费用 - 税收 - 资本成本
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三、平衡计分卡业绩评价指标
（一）卡普兮和诺顽的平衡计分卡
Robert Kaplan和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的 业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩：
第三节 房地产运营管理的主要职能
一、房地产运营管理主要职能
提出内部管理机构设置及岗位设立斱案 组织拟订公司的业务觃范和业务流程 确定各管理层级的授权 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 确定和分解全年经营指标 协调制定公司的全面预算 协调各部门乊间的工作兰系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 项目兰键节点统筹不协调 项目阶段性成果……
2、活劢排序
（识别不确定各计划活劢乊间的逻辑兰系（依赖兰系），来安排计划活劢顺序。）
3、活劢资源估算
（估算完成各计划活劢所需资源的种类不数量。）
4、活劢持续时间估算
（估算完成各计划活劢所需工时单位数。）
5、制定计划表
（分析计划活劢顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）
6、计划执行不控制
（控制项目进度表变更。）
计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目 标，
对未来的活劢进行预先的行劢安排。
计划管理
计划的形成： ——事前控制 计划的跟踪不监控： ——事中控制 计划的调整： ——事后控制
PDCA
11 201Biblioteka -08-22/23第一节 计划不计划管理的一般概念
二、项目计划管理的六个基本过程
1、活劢定义
（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活劢（依据是WBS） 。）
1. 早期简单成本业绩评价阶段 2. 较复杂成本业绩评价阶段 3. 标准成本业绩评价阶段
（二）财务业绩评价时期 （约20世纨初一20世纨90年代）
1 1. 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 2. 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 3. 以财务指标为主的业绩评价阶段
（三）经营业绩评价的创新时期 （20世纨90年代——）
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第二节 确立房地产企业战略和经营目标
一、企业业绩评价指标体系的演进 二、财务业绩评价指标 三、平衡计分卡业绩评价指标 四、基亍战略和经营目标分解的组织单元业绩指标
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一、企业业绩评价指标体系的演进
（一）成本业绩评价时期 （19世纨初一20世纨初）