东风日产之所以能在今年迅速崛起，主要是 2004 年推出的天籁轿车定位精准， 售价合理，在竞争激烈的中高档车市场一举成名，创下年销售量过 5 万辆的优异成 绩。此外，东风日产又在 2005 年连续推出了颐达和骐达两款中级轿车，其时尚的外 观和先进的技术也立即得到了市场的认可，再加上蓝鸟等老车型依然被市场看好，5 款车型共同努力，终于使东风日产脱颖而出。由于东风日产业绩突出，有媒体将 2005 年的车市称作“东风日产年”。
东风日产乘用车公司汽车销售渠道管理研究
目录 前言................................................................................................................................2 第 1 章 东风日产乘用车公司的现状..........................................................................3
东风日产乘用车公司的渠道结构呈现如下四种特征。 （1）平行管理； （2）多头管理； （3）功能不全； （4）成员实力分化；
1.3 东风日产乘用车公司销售管理存在的问题
首先，东风日产乘用车公司销售管理的服务部门和营销管理部目标不一致，服务 部门强调尽量减少投诉事件、提高服务能力和服务范围的覆盖性；营销管理部则强调
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步形成高档、中档、经济型轿车和 MPV 的全系列产品覆盖，不断提高市场竞争力和 占有率。公司将以“不断为消费者提升价值”为经营宗旨，追求品牌认知度和顾客满 意度的国内领先，争取早日成为中国最佳汽车品牌之一。
1.2 东风日产乘用车公司销售渠道管理现状
当前的东风日产销售渠道按功能划分为经销网和服务网，分别承担产品分销和售 后服务的职能，对渠道成员的管理也分别设置了两个独立的、平行运行的体系，即经 销商管理体系和服务站管理体系，并分别由东风日产乘用车公司营销管理部的市场管 理分部和服务保障部的网点管理分部组织、规划、管理，有趣的现象是有的渠道成员 既有产品销售职能也有售后服务职能，使得这样的渠道成员与上述两个管理体系同时同一个主体。
东风日产乘用车公司的渠道成员包括如下三种: （1）独立的销售商
仅能承担汽车销售的汽车贸易公司，没有售后服务能力。 （2）独立的服务商
仅能提供售后服务的维修公司，没有起初销售能力。 （3）销售服务商
既能销售汽车，又能提供供售后服务的渠道成员。一部分由服务商增加汽售 业务形成，一部分由销售商增加售后服务功能形成，也有一部分是从加盟同时具备销 售和服务功能。
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前言
中国的汽车产业经过起步阶段的发展现已进入了高速成长期，近几年来产销量都 保持了 30%以上的增速，尤其是 2003 年，我国的汽车产销双双突破 425 万辆，轿 车产量突破 200 万辆。与此同时，新车密集上市，仅 2003 年一年内推出的车型就 达 50 多种，市场出现品种多元化趋势，车型特征向国际化、时尚化发展。加入WTO 以后，国外汽车巨头纷纷进入或扩展中国市场，使竞争进一步加剧。其中最明显的特 征是国产车的降价已成为车市的一种常态，例如 2003 年全年降价车型达 80 多个， 近 30 个品牌，平均降幅在 8%，最高降幅达 20%。产量的“井喷”与价格的“雪崩” 局面让各大汽车厂商都在寻找一条可持续发展之路。①
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1 东风日产乘用车公司的现状
1.1 东风日产乘用车公司简介
东风汽车有限公司是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创立于 2003 年 6 月 9 日，注册资本 167 亿元人民币，是迄今为止中国汽车行业合作规模最 大、合作领域最广、产品最全的合资项目。东风日产乘用车公司成立于 2003 年 6 月 16 日，位于广州花都，拥有员工 5800 人，从事乘用车的研发、采购、制造、销售、 服务业务。东风日产乘用车公司以广州风神汽车有限公司为基础，是东风汽车有限公 司最具发展潜力的重要组成部分。东风日产乘用车公司拥有花都和襄樊两个工厂，年 生产能力 25 万辆，员工近 5000 人。公司产品为 2.0 升级“蓝鸟”和“阳光”，2.3 和 3.5 升级“天籁”，1.6 升级“颐达”和“骐达”轿车。公司现拥有近 300 家供应 商和 200 家经销商。自 2000 年广州风神汽车有限公司运作至 2005 年，公司已累 计销售 22 万余辆轿车。东风日产是 2005 年车市最大的一匹“黑马”，2004 年东风 日产的年销售量只有 5.3 万辆，2005 年，东风日产乘用车公司全年共实现整车销售 157516 台的佳绩，位列全国销售前十强的第八名。其年销量净增近 10 万辆，增长 幅度高达 160％，创造了当年合资企业同比最高增长速度，成为 2005 年增长最快的 一家汽车企业。
2005 年 3 月，广州花都区东风日产乘用车技术中心正式启用，这个总投资为 3．3 亿元人民币的汽车技术中心已经成为中国华南地区最大规模的研发基地，此研发中心 的技术先进性不亚于日产汽车的全球研发中心。这就标志着东风汽车有限公司的企业 管理模式走向新型的电子商务经营模式。根据东风汽车有限公司中期事业计划，至 2007 年，乘用车公司年产销将达到 30 万辆，并陆续向市场新增投放 4 款产品，逐
中国汽车产业的迅速发展使行业竞争日渐激烈，销售渠道的管理越来越受到企业 的关注。销售渠道管理的改进与创新就是要超越单个企业，建立一种跨企业的协作， 以创造和分享市场机会，最终达到提高企业运营效率和降低企业运营成本的目的。本 文以销售管理理论为基础，通过对东风日产乘用车公司销售渠道管理现状存在的问 题，提出东风日产乘用车公司的发展策略。结合实际，针对性地提出了销售渠道改进 及创新的举措，有利于加强企业渠道的凝聚力和竞争力，提高企业渠道的运作效率和 效益，共同抵御市场竞争。
第五，东风日产乘用车公司作为主体厂家，对于加盟的渠道成员没有一个具体 的营运支持系统，渠道成员缺乏足够的经营援助，在经营能力、物流配送、资金周转 等方面，渠道成员大都处于单打独斗的状态，不能形成渠道成员联合应对市场的态势。
1.4 销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义
（1）能够提高东风日产汽车交易效率，降低交易的成本。 （2）协调与消费者之间的矛盾。 （3）协同销售。（包括：共同采购、配送、内部融资、分摊广告费用、共用物流 设施等等） （4）能够与中间商分担市场风险。 （5）提高东风日产在激烈的汽车市场的竞争能力。 销售渠道对于企业的重要性是不容忽视的，东风日产重视销售渠道的建设和应 用，不断完善销售渠道管理。借助于销售渠道，东风日产将其产品或服务带入消费领 域，实现其价值，达到利润目标。销售渠道完善的管理在提高东风日产汽车销量的同 时，也加强自身在市场中的竞争能力。
第三，对渠道成员的挑选形式比较单一，主要是依据商家的申报和驻外机构的推 荐，人为的可塑性较大，难以做到对社会经销、服务资源的有效整合。
第四，对渠道成员的业绩评估集中于销售额，使得渠道成员的经营注重于短期效 应，甚至于产生对市场的盘剥行为，不能形成良好的客户循环和品牌效应，渠道成员 在市场开发、客户服务、政府攻关、经营管理等方面的行为得不到鼓励和促进。
1.1 东风日产乘用车公司简介................................................................................ 3 1.2 东风日产乘用车公司销售渠道管理现状........................................................ 4 1.3 东风日产乘用车公司销售管理存在的问题.................................................... 4 1.4 销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义............................ 5 第 2 章 销售渠道基本理论..........................................................................................6 2.1 销售渠道的定义................................................................................................ 6 2.2 销售渠道的流程................................................................................................ 6 2.3 销售渠道分类.................................................................................................... 7 2.4 销售渠道管理现状.......................................................................................... 10 2.5 东风日产乘用车公司销售管理问题的原因................................................... 13 第 3 章 东风日产乘用车公司销售渠道整合与建设构想........................................14 3.1 优化渠道决策 促进体系整合........................................................................ 14 3.2 以区域“旗舰”店为主，形成地区营运系统，支援区域网络发展.......... 17 3.3 以特许经营为渠道组织，更新管理模式，建立利益共同体....................... 18 3.4 营销队伍的自身建设与管理.......................................................................... 20 总结..............................................................................................................................21 致谢..............................................................................................................................21 注释..............................................................................................................................21 参考文献......................................................................................................................21