如何有效的提升领导力
目录
壹、领导者的基本原则 (1)
贰、领导者的权利基础 (2)
叁、组织结构与领导型态 (3)
肆、领导方法 (4)
壹、领导的基本原则
一、领导者的基本修养─「虚静之心」
虚：
静：
二、韩非子：
古之大全体者，望天地，观江海，因山谷，日月所照，四时所行，云不风动，不以智累己，不以利累心，寄治乱于法术，托是非于赏罚，属轻重于权衡。

贰、领导者的权利基础
领导者与被领导者之间的关系并不是无条件的，领导者必须掌握某些能够满足被领导者的资源才能影响被领导者。

1. 合法权
2. 奖赏权
3. 强制权
4. 知识权
5. 魅力权
WORKSHOP
如果你是一位善用权力的领导者，请问你如何排列上述五项权力的先后顺序
参、组织结构与领导型态
一、高阶主管
1. 领导类型：原创
2. 关键能力：组织展望力
3. 情感特征：传奇性的神才
二、中坚干部
1. 领导类型：协调
2. 关键能力：部门运作力
3. 情感特征：运用人际关系技巧，整合次级团体
三、基层干部
1. 领导类型：行政管理
2. 关键能力：专业知识和行政规则
3. 情感特征：赏、罚的公平性
肆、领导方法
领导行为分为“工作结构”及“人际结构”
一、 成功的工作管理应具备的五要素：
计划（Planning ）：设定目标，规划达成的程序。

组织（Organization ）：有效的将资源组织以达成目标。

引导（Directing ）：使部属乐意朝目标计划行动。

协调（Coordinating ）
：使一切行动得以顺利进行。

控制（Controling ）：检查结果是否与计划一致，并加以修正。

1． 计划：
计划拟定四要领
✹ 目的明确化
一致性的要求
长期目标计划 经营目标计划 短期项目计划
✹ 掌握事实
有关资料收集、汇总、分析
✹ 拟计划案 有创意，可替代，多选择
✹ 决定计划
比较的，资料的，决策的
2． 组织：
组织=工作上的组合+人员间的组合
组织的经营原则：
✹ 命令系统的统一
✹ 控制的幅度
✹ 职务的认知与整合
✹ 授权
3． 引导：
What 做什么，做哪些 When 期限，何时开始，完成 Who 谁负责，谁参与，谁评估 How 怎么做
✹引导要点
目标明确
目的了解与共识
工作意愿唤起与激励
培育启发
✹引导与意愿
意愿的提升=参与+沟通+激励
参与的强度
林经理的故事
林经理是一家鞋厂的业务部经理，最近他接获一个新客户，要求在一星期内提出报价，而这位客户在6个月内曾提出三次同样的要求，每次林经理都在助理黄小姐的配合下，在要求时间内给对方报价，但是对方事后都没有进一步下订单的迹象。

林经理最近又很忙，希望这次由黄小姐独立负责，并能接到订单。

4．控制的步骤：
计划过程应有的结果
目标实
施
差异检讨修
正
观察及测试比较，检讨与评估修正及指导
实施要领：
✹控制点的要求
✹评估标准的建立
✹走动管理
✹回馈的落实
✹修正指导的技巧
5．协调要领：
✹不迷失目的
✹对象选择
✹回到更高层次目标
✹预测反应
✹充分表达意见，沟通双方想要的东西
✹站在同一责任立场
张课长的故事
张课长目前管理100多人的生产单位。

因订单的关系，该单位元元偶尔需要加班，最近更因客户希望提前交货，必需连续加班一星期，该单位员工纷表示因太累不想加班，张课长只好针对此事进行协调，以达成目标要求。

二、工作的改善
培养部属的问题意识
1. 问题是应有状态现有状态的差异，是不符合预期需求而必
须解决的事项。

2. 问题的分类
✹矫正类问题：
如何使偏离的现有状态恢复为应有状态
例：产品发生故障
✹发现类问题：
提升应有状态的绩效水平
例：如能确实改善模具设计，尚可再提高生产效率✹预测类问题：
比较未来应有状态与现有状态
例：若产品线种类一直保持现状，不久的将来营业额就
会下滑
3. 问题意识，是指意识到应有状态与现有状态的差异，并有
改善差异的强烈意愿。

请列举3个缺乏问题意识的现象：
●
问题的发现与改善的程序
三、人际关系
〈一〉人类行为的探讨：
1.科学管理
透过动作与时间研究的科学方法，分析每日的作业和动作，
算定“每日正常的作业量”称为“标准作业量”，以此一标
准业订薪资。

科学管理的四原则：
✹分配明确而稍难的标准作业量。

✹达成标准作业量必备的各种条件标准化。

✹超出标准作业量时支付较高酬劳。

✹低于标准作业量时使其负担损失。

2.行为科学论：
✹霍桑（Hawthorne）实验
✹
✹保健因子激励因子
3.激发动机
✹主动激发动机
产生兴趣：掌握部属能力、个性。

了解目标：使部属真正了解工作目标。

体验成就：“成功刺激努力，失败降低工作意愿”，设定目
标时依能力渐次提高。

✹被动激发动机
给予赏、罚：公平、赏比罚好
竞争：利用团体的压力
〈二〉领导的四种类型
委任型——对部属采被动性方式，不仅不对部属有具体性指示及推动，对组织的行为及决定，也完全委托部属处
理。

协谈型——重视与部属间的关系，行之过当时，则形成“马虎将就型”。

做决策时，会尽量让部属参与，并以协
助取代控制。

指示型——重视目标达成。

置身阵前，下达具体命令，监督及控制部属的行为。

一切的活动，都由一人决定。

相互交涉型——基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成
目标。

一切活动的决定，由团体讨论完成。

同
时给予必要的指导与协助，使各个成员能了解
目标进展状况。

WORKSHOP
王课长的工作分配
王课长所管辖的营业企划课，偶尔会轮到担任相当繁琐的调查与企划工作。

遇到类似情形，这位管理者总是把工作派给他的部属吴大海负责；原因是，将此项工作交付与吴君执行，表现比别人都好。

因此，此次又将对公司很重要的业务计划案交给吴大海负责规划。

若干日后，这位主管却听到部属们对吴大海的交相指责。

原因是吴大海认为，像这样的工作只有他才能完成，且相信，如果自己不在，上级便找不到其它人可代替他执行此项业务；于是，他陶醉在优越感的喜悦中而目中无人，态度狂傲令人厌恶。

〈三〉魅力领导者
1. 魅力领导的四项能力：
领导者的企图 部属接受的结果
成功 自动自发的
勉强的
✹ 领导者的影响力。

✹ 适意性
✹ 成功达成组织目标。

✹ 激励部属。

2. 领导者的反思
“自己认为”与“别人看来”
心理上的差距
心灵的四扇窗
认识自己的努力
要扩大 之窗就须坦白的说出自己的感觉。

要扩大 ●之窗就须谦虚接纳他人的意见。

●自我改进激励
✹倾听别人的话，了解并接纳别人的感受。

✹面对困难。

敌意不逃避。

✹对自已的行动带给部属的反应要敏感。

✹对不妥的行动应有改善的勇气。

✹坦然接受他人直率的指责。

✹设定行动目标，并不断努力。

✹接受教育。

四、部属的培育
部属的培育=部属积极性唤起=对部属人性的尊重=领导力开发〈一〉培育方向与培育目标
〈二〉培育计划：
培育目标的内容培育方法主管的任务
〈三〉培育方法：
1． 工作指派
将加强到 什么程度
最好采取 什么样的方法 做为主管应考虑什么
指派工作就是交由对方判断，问题在于要加入多少自己的主张，也就是参与决定的程度，大致可分为以下三种：
✹管理者的决定
✹共同的决定
✹部属的决定
工作指派方法的类型：
是组合的例子
2．工作的学习机会
✹部属日常业务的变更、调动。

✹负责“非日常业务”。

✹ 管理者职代理（授权）。

3． 工作中的指导方法
✹ 多给对方思考，少指示、指导。

✹ 正确掌握查核点。

✹ 指导时机。

在工作单位部属的学习与指导过程：
4． 结果评价：
✹ 赏罚分明。

✹ 少生气，可责备。

教法的
✹赞赏，不只是口头（奖金、升级、较具深度的工作、上级主管的宣传）
✹每个段落的评价也是必要的。

Workshop Ⅱ
虽经改善，仍然不够理想
虽然你担任课长经验不久，经理欲对你的若干异创意赏识有加。

近来，经理将你调到一工作效率不高、组织化效果也不理想的课里担任主管，同时鼓励你要充分发挥才能、放手一搏；你也认为这是一项有意义的工作，值得努力去做。

于是，鼓足干劲，毅然决然地就任了。

你冲劲十足、求好心切地拼命工作，不顾课内现状，强行改善；课内的工作效率果真暂提高了！你那一课已成为绩效良好的单位。

然而，不知原因何在，全课的工作士气并不高；且发现许多部属（包括资深人员）纷纷请调。

他们不满你的理由是，未能按照自己所希望的方法工作，或课长经常要检查工作进度等。