1、项目成本控制定义 按照事先确定的项目成本预算基准计 划，运用各种恰当的办法，对项目实施过 程中所消耗的成本成本进行管理控制，使 项目的实际成本限定在成本预算范围内的 过程 成本控制的主要目的控制引起实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素
成本控制的主要内容：
① 检查成本实际执行情况 ② 发现实际成本与计划成本的偏差 ③ 将变更后的项目成本基准计划通知相关项目干系人 ④ 分析成本绩效确定纠偏措施
价 值 ACWP
BCWS
CV
SV
BCWP 0 挣值法示意图 工期
BCWS_____计划工作计划成本
ACWP_____已完工作实际成本
成本偏差: CV=BCWP-ACWP 进度偏差: SV＝BCWP-BCWS
BCWP_____已完工作计划成本
例一：
某项目计划工期为 8年，预算总成本为 1600 万元。在 项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记
－818万元，
挣值分析方法应用注意事项
1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现 偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用 了累计数据） 2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导 致难于发现问题的真正所在。 3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包 以及整个项目！ 4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的 3）预算成本高的
G
H I J 合计
1000
300 120 1200
60
100 100 40
700
300 120 600
600
300 120 480 3960
1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP
案例分析
某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元 工作 A B C D E F 计划完成工作预算费用 400 450 700 150 500 800 已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 实际发生费用 400 460 720 150 520 400 挣得值 400 450 560 150 500 400
SPI=EV/PV=200/800=25% 4 年只完成了 4 年工期的 25%，相当于只完成了总任务在1/4. CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际 发生成本是预算成本的2倍。
案例分析
某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中， 对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：
某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元 工作 A B C D E F 计划完成工作预算费用 400 450 700 150 500 800 已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 实际发生费用 400 460 720 150 520 400 挣得值 400 450 560 150 500 400
2750
挣得值 BCWP（万元）
3332
2. 12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。 费用偏差：CV= BCWP－ACWP=3332－2750=582万元， CV为正，说明费用节支； 进度偏差：SV= BCWP－BCWS =3332－4150= SV为负，说明进度延误。 3. 费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212， 由于CPI＞1，故费用节支； 进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803， 由于SPI ＜ 1，故进度延误。
0 10
2 3
钢门窗安装 铝合金门窗安装
0
10
20
30
40
50
60
70
合计
100 200 300 400 500 600 700
20
10
已完工程实际成本
ACWP
拟完工程计划成本
BCWS
已完工程计划成本
月份
1 2 3 4 5
计划完成工作预算费用（万元）
200 280 310 470 620
已完工作量（%）
100 105 90 100 50
实际发生费用（万元）
190 290 290 470 300
6
7 8
430
600 290
110
40 50
440
240 130
9
10 11
300
260 210
80
120 90
200
已完工作量 （%）
100
实际发生费用 ACWP（万元）
190
挣得值 BCWP（万元）
200 294 279 470 310 473 240 145 240 312
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
280
310 470 620 430 600 290 300 260 210 180 4150
已完工程的计划成本（BCWP） BCWP=已完工程量×预算单价 ｛计划价值PV｝ 拟完工程的计划成本（BCWS） BCWS=计划工程量×预算单价 ｛实现价值EV｝ 已完工程实际成本（ACWP） ACWP=已完工程量×实际单价 ｛实际费用AC｝

法
价 值
ACWP
BCWS
BCWP
0
工期
挣值法示意图
实际发生费用（万元）
190 290 290 470 300 440 240 130 220 300 180 170
问题： 1. 求出12个月的挣得值； 2. 求出12个月的CV和SV； 3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
解：1. 计算结果如下表
月份
1
计划完成工作预算费用 BCWS （万元）
案例分析
某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元 工作 A B C D E F 计划完成工作预算费用 400 450 700 150 500 800 已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 实际发生费用 400 460 720 150 520 400 挣得值
G
H I J 合计
1000
300 120 1200 5620
60
100 100 40
700
300 120 600 4370
600
300 120 480 3960
4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支； SPI=3960/5620=0.704 进度拖后 实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须 加快进度并控制费用
3）有助于项目管理人员加强经济核算、提高 经济效益
项目成本控制的依据
1）成本基准计划：项目承包合同文件-----最基础的依据 2）成本管理计划：项目成本计划------指导性文件 3）执行情况报告：进度报告----报告各项活动是超预算还 是在预算之内 4）变更申请：工程变更与索赔资料----要求增加预算或减 少预算的请求
CPI=BCWP/ACWP 当CPI<1时： 成本超支 当CPI>1时： 成本节约 进度绩效指数（SPI） SPI=BCWP/BCWS 当SPI<1时： 进度拖延 当SPI>1时： 进度提前
BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标
105
90 100 50 110 40 50 80 120 90 100
290
290 470 300 440 240 130 220 300 180 170 2750
189
180 3332
合计
计划完成工作预算费用 月份 BCWS （万元） 合计
4150
已完工作量 （%）
实际发生费用 ACWP（万元）
项目成本控制的方法
1）偏差分析法：挣值法 2）成本变更控制法 ① 项目成本变更控制系统应该和整体变更控 制系统相协调 ② 项目成本变更的结果要和其他变更的结果 相协调 3）补充计划编制法
挣值法
挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望 之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的 一种方法，又称偏差分析法。
横道图法
含义
采用横道图法进行成本偏差分析，是用不 同的横道标识已完工程计划成本(预算成本)、 拟完工程计划成本(计划成本)和已完工程实际 成本。横道的长度与金额大小成正比。
横道图法的成本偏差分析
项目 编号
项目名称
费用参数数额（万元）
费用偏差 （万元）
进度偏差 （万元）
偏差 原因
1
木门窗安装
0 10 10
G
H I J 合计
1000
300 120 1200 5620
60
100 100 40
700
300 120 600 4370
600
300 120 480 3960
3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 CV=3960-4370=-410 超支； SV=3960-5620=-1660 进度拖后
案例分析
成本控制的主要工作：
依据 工具和方法 结果
成本基准计划 成本管理计划 执行情况报告 变更申请
偏差分析法 成本估算的修正 费用变更控制法 成本预算的修改 补充计划编制法 纠正措施 完成项目所需成本估计
成本控制的特点
成本
高
主动性 综合性 超前性
好
快
o
进度
质量
项目成本控制的作用 1）有助于提高项目的成本管理水平 2）可以降低项目的成本