以自主经营体为基础的人单合一管理 海尔集团创立于1984年。

创业27年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有 7万多名员工的全球化的集团公司。

截至2010年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球营业额实现1357亿元。

2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰箱2010年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续 3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2010年品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。

海尔酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市场的14.8%，首次跃居全球第一。

海尔的品牌价值以907亿元自2002年以来连续10年蝉联中国最有价值品牌榜首。

以自主经营体为基础的人单合一管理背景家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。

随着近20多年的发展，我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业，成为国家的主导产业之一，在国内，家电产业与人民生活息息相关，提高着人民生活水准，丰富人民群众物质文化生活需要，在国际，家电产业成为少数走出国门的产业，代表着国家形象。

从全球来看，全球家电行业以每年4%左右的增速增长，其中以美国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓，家电增速放缓，中国作为一个具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以 10%以上的增速显著高于全球发展水平。

正因如此，以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点争夺中国市场，家电企业全球化竞争白热化，行业利润微薄。

据统计，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%。

在激烈的竞争态势下，一般性的简单创新已无法满足企业实现突破式发展的需要。

为了生存与长远发展，企业必须要进行差异化的颠覆式创新，也就是进行商业模式创新。

基于这种思考，就要求企业打造创新的管理模式：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率降低成本。

互联网时代为企业带来挑战和机遇。

在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。

而在互联网时代，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了用户手里。

面对互联网时代用户需求的变化，企业的营销模式也需要改变，即要从过去的传统营销转为碎片化营销，企业必须不断推出各种新的产品和服务来满足消费者的不同需求。

互联网时代同样给企业的变革带来了机遇，信息技术的发展和运用大大降低了企业内部的交易成本，使企业内部组织和组织、组织与个人之间的即时沟通成为可能，提高了沟通的效率。

互联网时代信息化使开发、生产、销售、分销、物流、服务等一整条繁琐复杂的全流程价值链都可以被有效地整合协同起来，有效解决信息不对称、流程衔接的问题，互联网时代，借助信息化来增强核心竞争力是最有效的方法。

员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式。

传统的管理模式下，管理者大部分时间用在研究具体的业务，对劳动者的关注不够，忽视了劳动者本身的自主意识和自我价值的实现。

进入21世纪以来，“80后”、“9 0后”员工比例逐渐增多，这一现象在海尔也十分显著。

因此，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。

只有这样才能吸引年轻员工，使他们充分发挥积极性和能动性。

只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。

海尔持续不断的创新为建立人单合一管理奠定了基础。

只有时代的企业没有永远的企业，在不同的社会时期海尔所采用的管理方法虽然不尽相同，但这些方法却又有着一脉相承的发展轨迹：发掘和鼓励员工积极创新，发挥主观能动性直面市场。

正是对管理理念的上下求索和对管理创新坚持不懈的实践，为海尔实施人单合一管理奠定了基础。

——1980年代，自主管理的起步：1984年，海尔成立时全冰箱厂只有800多名员工，海尔就开始了让员工自主管理的探索。

根据当时的员工情况，主要做了两个探索：员工命名创新，激发员工“个体”的自主创新意识；自主管理班组，激发员工“团队”的自主创新意识。

——1990年代，“SBU”的推进阶段：1998年，海尔进入国际化战略阶段，为了“推倒企业内外两堵墙”，海尔开始推行“SBU”。

SBU，即“战略事业单位”，其含义是让每个人的自身价值的目标和企业分给自身的目标相结合，鼓励每个人成为自主创新的主体。

——本世纪初探索“市场链管理”模式：2000年集团提出了以市场链管理为基础的业务流程再造，将每个员工的利益与市场目标挂钩，上下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸”的市场关系，改变了过去员工只对直线领导负责的弊端，为员工的自主创新提供了良好的内部环境。

——互联网时代建立“自主经营体”阶段：2006年下半年，海尔开始在产品代表和生产线两类岗位上探索自主经营体的实践。

这一阶段比 SBU更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队。

2007年，海尔明确提出打造卓越运营的商业模式，即建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程，为用户提供卓越的服务。

在这一管理思想指导下，海尔的自主经营体建设开始具备了“端到端”、“同一目标”的特征，并不断优化。

2009年，海尔冰箱组建国内三四级市场的自主经营体样板，以损益表、日清表和人单酬表为支撑，日臻完善，并具备内部复制的条件。

海尔不断的自我创新基因为探索人单合一管理奠定了坚实的基础，目前海尔正借助互联网的力量，加速实现“转变、转型、转化”，实践并总结人单合一管理的创新，建立自主经营体：将原来分散的、割裂的部门在同一目标下组成一个共同的团队，为用户创造价值。

以自主经营体为基础的人单合一管理内涵和主要做法确立人单合一管理的指导思想。

海尔推行人单合一管理的总体指导思想是：对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理创新；对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。

具体可分为战略、组织、流程和文化四个层面。

战略上，从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。

这就要求企业首先能够通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；其次从大规模制造转为大规模定制。

组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。

将集团原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构。

流程上，从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。

企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的 CEO。

人单合一管理是在集团整体战略架构下的大公司做小，小单元做大，不仅能发挥出小单元贴近市场机动灵活的特点，在集团即需即供战略的支撑下同时可以实现规模效益。

自主经营体的建立和运行。

一是自主经营体的组建条件、特征和类别。

海尔认为组建自主经营体要具备以下三个要素，才能真正完成“双赢”的目标：端到端、同一目标和倒逼体系。

首先，端到端就是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。

一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值；第二，同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。

自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的维度来承担分解的工作目标，协同运作而不推诿；第三，倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过合同的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。

同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。

自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。

自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动自己完成目标。

自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。

按照企业实际，海尔的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。

一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。

一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。

二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。

而三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。

三级经营体根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角组织结构，从上至下依次为一级、二级和三级。

根据职能和在创造价值过程中所起的作用的不同，一线经营体又可以划分为三类经营体，包括市场经营体，型号经营体和线体经营体。

市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。

三类三级经营体之间的相互作用，靠的是契约机制。

从用户需求出发，三类经营体之间依靠签订包销合同的方式实现协同。

三级经营体之间靠倒逼要和关系，即用户向一线人员提出需求，一线人员向企业内部提出资源需求，如果企业现有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户需求为止。

二是自主经营体的建立和推进。

首先是自主经营体目标的确定。

自主经营体的组建首先要明确有竞争力的目标，在海尔内部叫做“亮单”。

自主经营体的目标不是上级定的，而是市场决定的，是根据创造的用户价值确定的。

自主经营体要根据“人/区/客”（即员工/区域/客户资源）三要素，把所负责地区的用户需求开发出来。

过去销售队伍是看今年完成了多少万，明年要提高百分之多少，为了完成承诺指标，常常以压货为己任；现在自主经营体定目标要看这个地区人口总量、GDP增速、家电更新换代率及房地产开发等实际情况，根据这些测算出该地区的家电消费量，并根据当地的竞争情况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达到多高，这样定目标绝不是一个同比增长的概念，而是为了能够找出倍速发展的空间。