目录讲在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核QC小组简介··············3~4四、现状调查···················4~6五、目标确定 (6)六、缘故分析 (7)七、制定对策···················7~11八、对策实施·························12~1 3九、检查及效果·························14~1 5十、巩固措施与标准化治理 (16)十、活动总结 (16)第一部分：讲在汇报之前。

首先，我们需要澄清关于绩效的概念。

绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。

如此的解释并没有阐释清晰“绩效”那个概念．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。

比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。

那个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三那个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。

那个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。

总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效治理的一种方式。

第二部分：QC成果汇报：去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。

今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。

下面将我们的工作汇报如下。

一、课题概况：绩效考核是绩效治理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速进展和治理规范化的要求。

因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源治理方法成为势所必定。

最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，治理机构逐渐精简高效，然而仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的治理渠道．．．．．．．．．，获得组织对自己明确的．与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。

因此需要通过绩效考核的推广配合其它治理工作的推进，逐步完善人力资源基础治理工作，规范治理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策职员努力工作。

公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。

考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。

二、选题理由1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。

2、合理的设置岗位，将合适的职员放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。

3、依照考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的职员。

4、及时发觉企业及职员在工作中的问题，合理进行人员调配。

5、依照考核结果发觉职员教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的职员培训打算和职员职业进展打算。

6、正确评价职员的工作绩效，促使职员目标与企业目标的一致。

7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。

三、绩效考核QC小组简介：1、小组概况小组名称中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组2、活动制度①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。

②、做好QC活动的原始记录，积存原始数据及资料。

③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的差不多数据和资料。

④、组织小组成员学习质量治理和贯标知识，学习新的质量治理理论和方法。

四、现状调查我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。

共有职工1300多人，大专以上文化占83%。

资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。

企业年施工生产能力15亿元以上。

企业成立几年来，以超常规速度进展，特不是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，治理也越来越规范。

公司当前的绩效治理存在的问题体现在：1、绩效与目标并非完全一致。

一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来专门好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。

从而造成绩效治理专门难促进企业战略目标的推进。

2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。

实际中专门多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效治理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效治理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。

考核只是一种治理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了治理变革的神经，随之而带来的治理变革和治理的完善。

我们要紧的目的是想通过完善的绩效治理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发觉组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。

3、由于缺乏将治理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了治理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，靠着治理者的印象考核。

财务绩效指标专门能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康进展的专门多阻碍因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特不是在反映企业长远进展潜力的方面，如：创新、治理改善等。

重财务、轻治理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性进展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。

4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。

应该讲目前我司的考核依旧有意义和作用的，然而科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务讲明书和工作任务讲明书，在此基础上依照所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。

不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。

同时岗位职务分析是整个人力资源治理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从全然上改善公司人力资源治理的现状。

因此自2000年来，为适应公司进展需要，人事部提出逐步引进和推行现代绩效治理方法，实施全面的绩效治理。

其中首要和关键性需解决的确实是绩效考核。

只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效治理。

因此我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于改善和幸免上述的缺陷。

五、目标确定依照治理型QC小组的特点，参考2000版ISO9000质量治理体系模式（见图1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。

我们的顾客要求既是满足企业内部治理的需要，通过小组讨论，我们确定本小组工作目标是：1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务讲明书和工作任务讲明书，占试点关键岗位的80%。

2、建立本企业绩效考核制度六、缘故分析 缘故分析见图2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表：序号 缘故是否要因 1 绩效观念淡薄是 2 考核人过于注重形式否 3 一般职员认为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够否 4 人员调动频繁否 5 个人水平参差不齐否 6 岗位设置不当 是图1持续治理产品统计、分析、资源顾客 要求 顾客 输出产品 中意 注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务讲明书和工作任务讲明书是难点。

2、要不断与治理者交流，掌握治理者的思路，了解企业的实际情况。

通过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：1、人员绩效观念淡薄。

2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析讲明书和工作任务讲明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统3、由于考核指标设置不当、针对性差，因此尚未建立有效的考核绩效的规章制度。

七、制定对策依照缘故分析，制定出对策表：基于对现状的分析，为弥补现有绩效治理体系的不足，我们将绩人的治理团队治理效治理与目标治理分作几个部分。

见下图：在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的治理与团队治理分为目标治理、绩效治理、绩效考核、奖励与进展四部分，其中绩效考核是其核心部分。

按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。

并按考核时刻的不同分为季度绩效考核和年度360绩效考核。

季度考核要紧内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。

年度360度全方位绩效考核要紧内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级不、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。

（一）工作时期的划分依照企业实际情况，考虑分以下三个时期逐步建立绩效考核体系。

第一时期：绩效考核的试点。

现在期要紧通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务讲明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立差不多的考核指标体系，推行初步的绩效考核。

在我司倡导起绩效考核的风气。

时刻安排：2002年5月－2002年11月。

季度绩效考核（职责、标准、时刻）年度360度全方位绩效考核360度个人贡献绩效考核 360度领导能力考核第二时期：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。

在全司范围内推广治理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。

依照职务分析进行岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。