、提供、协助 上级行为：
许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：
达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：
分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：
检查、核对、收集、获得、提交、制作
19
举例：岗位描述常用动词（3）
其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、
关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵 头负责、审批、审定、签发、批准、评估
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举例：岗位描述常用动词（2）
思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划
直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释
点工作目标的实现？
岗位问卷一、岗位基本信息及工作关系示意图
24
岗位目的岗位目ຫໍສະໝຸດ ：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内 行使自己的职责，概括性地表述工作职责。
示例：岗位目的（营销总监）
• 为了完成销售额、实现利润和获得市场占有率 为了
• 在公司战略目标和产品政策指导下 在
• 制定营销策略，建立和维护营销部门组织架构，提升 做什么 部门绩效，提升服务质量。
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时
素质如何有效驱动绩效的实现
➢ 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决 定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
充分相同的职级为同一职等。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
3 WHOM
• 为谁做，即顾客是谁。这里的顾 客不仅指外部顾客，也指内部顾 客，包括与从事该岗位的人有直 接关系的人：直接上级、下级、 同事、客户
6 WHERE
• 工作的地点、环境等
7 HOW
• 如何从事此项工作，即工 作的程序、规范以及为从 事该岗位所需的权力
8 HOW MUCH
• 为该岗位所需支付的各种 费用、报酬
、完成情况等标准来相对衡量其结果 3. A (accepted)—即设定的目标应被考核和被考核双方接受 4. R (reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的 5. T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可
以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
什么时候进行工作分析
1
当新的组织建立时
工作分析首次被引进，企业主动 2 进行规范化人力资源管理时
3
当新的工作产生时
当工作由于新技术、新方法、新工艺 4 或新系统的产生或发生重要变化时
以岗位管理为核心和牵引的管理模型是本项目的基本方法论
组织使命/ 组织愿景/ 组织文化
组织发展战略及计划
组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
上级 本岗位 下级
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称 人数
岗位名称 W数
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
以当前工作为依据： ➢ 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 ➢ 岗位说明书不能含糊不清。
事实而不是判断： ➢ 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 ➢ 判断的工作留给岗位说明书的最终用户去做。
工作分析的原则
工作分析及撰写岗位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚决实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、 检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传 递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订 、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、 删除、运用
20
衡量指标设计的原则
1. S (specific results)—即明确，规定具体的目标 2. M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本、影响
工作分析的方法
问卷法 工作日志法
观察法
工作分析
行为取样
访谈法 工作实践法 关键事件法
岗位说明书的主要内容
岗位标识：岗位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下 级、制作日期等
岗位概要：用一句话说明为什么要设置这一岗位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险
3
工作分析的目的和应用
组织设计和优化
岗位设计和优化
工作流程设计 改进工作方法建议
人力资源规划
人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析
招聘录用
人与岗位匹配
工作分析
培训
培训需求分析 职业指导
薪酬激励
岗位评价
绩效评价
绩效考核标准 绩效考核结果运用
职业发展
工作分类、职业生涯设计 晋升与调动
一份完整的职位说明书应该包括 :
。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一
组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系、序列）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
指标的测试和修正
对初步选定的指标用以下几项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标：
素质 1- 知识技能 2- 自我形象 3- 个性 4- 动机
投入
产出
过程
行动 1- 特定的行为方式
素质的投入产出模型
绩效
➢ 素质构成要素
1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
1. 该指标是否可理解？
是否准确规范？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？
2. 该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3. 该指标是否可实施？
是否可以用行动来解释该指标的结果？ 被考核者是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
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履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩
4. 该指标是否可信？
完成标准能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
5. 该指标是否可衡量？
指标可以量化或行为化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？
6. 该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与公司战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚公司的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持公司重
交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述。
6
工作分析所应包含的信息（6W2H）
1 WHO
2 WHAT
• 谁从事此项工作，责任人 • 做什么，即本岗位工作或
是谁，对人员的学历及文 工作内容是什么，负什么
化程度、专业知识与技能、 责任
经验以及职业化素质等资
4格要求 WHY
5 WHEN
• 为什么做，即岗位对组织 • 工作的时间要求 的意义所在
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
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举例：岗位描述常用动词（1）
针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、
呈报、下达、备案、存档、提出意见
针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转 达、通知、发布、维护管理
➢ 该岗位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 ➢ 该岗位存在的价值和目的是什么? ➢ 对该岗位的能力要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ ➢ 如何定义该任职者的责任和权力? ➢ 该岗位需要和外部有什么样的互动关系? ➢ 该岗位需要使用什么设备仪器，需要什么资质？ ➢ 该岗位的工作环境和工作地点怎样？ ➢ 该岗位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? ➢ 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?