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成果

风险登记册（更新）
量化风险的优先级清单 项目可能性分析（项目成功的概率） 满足目标（成本和时间等）的概率
定量风险分析的趋势
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应对威胁与机会
应对策略必须及时有效 付出的努力应与风险的严重程度相匹配 一种应对策略可应对不止一个风险 应对同一风险可能用不止一种策略 在选择应对策略时，让团队成员、其他利 害关系者和专家参与
监控 过程组 范围规划 3.2.2.2 （5.1） 范围定义 3.2.2.3 （5.2） 活动定义 3.2.2.5 （6.1) 活动资源 估算3.2.2.7 （6.3） 活动持续 时间估算 3.2.2.8 （6.4） 启动过程组 制定项目管理 计划3.2.2.1 （4.3）
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制作工作 分解结构 3.2.2.4 （5.3） 风险管理规 划 3.2.2.15 （11.1） 风险识别 3.2.2.16 （11.2） 定性风险分 析 3.2.2.17 （11.3） 定量风险分 析 3.2.2.18 （11.4）
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关于沟通

问题：
项目经理能够控制所有沟通吗？ 项目经理应该设法控制所有沟通吗？ 项目经理有多少时间用于沟通？
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开工会
项目相关各方参加（客户、卖方、项目团 队、高层管理者、职能经理、赞助人等） 沟通协调会 议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管 理计划、达到进度目标等
决定你做什么以保证遵守流程，满足标准—质
量控制体系 实施质量保证 实施质量控制 评估质量控制系统的有效性
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人员配备管理计划

包含：
怎样获取资源 使用资源直方图安排资源的时间表 什么时候及如何释放项目资源 资源的培训需求 奖酬体系 你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致 怎样保护资源免受安全危害
直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文
具、劳动力等 直接同项目相关的办公费用 管理开销，象管理人员的工资和办公费用
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成本预算
全面检查详细的估算 检查现金流情况 符合初步范围说明书中的成本限制

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如何保证项目的质量
评审项目章程与项目范围说明书 确保你已经询问过客户对质量的要求 识别适合项目的质量标准 识别产品性能的预期水平 识别你将控制项目到什么水平

浮动时间是一项资产？
更好地分派资源 执行多个项目时，更好地利用时间

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进度压缩

什么时候进行进度压缩？
规划阶段：满足进度要求 执行阶段：让进度回到进度基线上
不现实的进度是项目管理失败的表现，是谁的 过错？？
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项目章程给项目至少带来下列益处：
正式承认（或授权）项目的存在 授权项目经理调配资源 提供项目的基本需求 将项目同组织的日常工作联系起来

项目章程
由赞助人（不是项目经理）发布 在启动过程组创立 足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更
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规划过程组
规划过程组
制定各项计划
项目计划已经完成 执行过程组
经过整体变更控制， 产生变更后的项目管理计划
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指导与管理项目执行
根据计划完成可交付成果 修复可交付成果中的缺陷 执行对可交付成果的批准的变更和纠正措 施

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项目团队组建
在执行过程组 针对大型项目，团队在工作开始之前才最 终组建 给成员机会，让他们在制定项目管理计划 时参与意见
某活动在关键路径上的概率
项目的全部风险 帮助处理“路径集中”现象
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进度基准
进度的详细精确版本 项目管理团队接受或批准 评估项目进度绩效的标准

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成本估算

需要估算哪些成本？
质量方面的付出 风险管理方面的付出 项目经理的时间 项目管理活动的成本
执行过程组
包含7个过程
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完成项目工作，满足项目目标
启动过程组 实施质量保 证 3.2.3.2 （8.2） 监控 过程组 项目团队组 建 3.2.3.3 （9.2） 项目团队建 设 3.2.3.4 （9.3）
指导与管理 项目执行 3.2.3.1 （4.4）
信息发布 3.2.3.5 （10.2） 收尾过程组

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定量风险分析
对高风险进行的概率和影响的量化分析 不是所有项目都需要的 也有些项目可能跳过定性分析，直接进入 定量分析

风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风 险分析
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定量风险分析包括
项目高风险的进一步调查 确定可能用到的概率分布类型，如三角分 布、正态分布、贝塔分布等 敏感性分析—确定哪些风险对项目的影响 最大 通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目 的风险有多少

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风险应对规划--成果

风险登记册（更新）

残余风险--风险应对后剩余的风险 应急计划 风险责任人 二次风险--采取风险应对后连带发生的直接结果 风险触发器 后退计划 储备

项目管理计划（更新） 与风险相关的合同协议
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采购规划

采购文件可能采取以下形式：
邀请提交方案（RFP）Request

for Proposal
询价，以及详细的工作的方案
邀请报价（RFQ）Request

for Quotation
邀请报出单价（Per Unit）
邀标（IFB）Invitation

for Bid
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完成所有工作的价格

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定性风险分析--成果

风险登记册（更新）
项目风险的相对排序或优先级清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单
低优先级风险观察清单
定性分析结果的趋势
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定性风险分析可能带来的结果
项目风险可以同其他项目的风险相比较 项目被选定、继续或终止 定量风险分析或风险应对规划，取决于项 目和执行组织的需要

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项目团队组建可能包含
了解哪些资源是被预分派的 协商获得最可能的资源 雇佣新员工 按照采购流程从执行组织外部雇佣资源— 外包 了解使用虚拟团队的可能性和问题

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团队建设--关于信任
信任才能合作 信任才能成功

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项目团队建设-- 成果

后备分析
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活动历时估算

类比估算
项目估算 活动估算 专家判断的一种形式
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后备分析

储备时间是在活动历时上增加的一段时间 ，是用来应对风险发生时可能影响项目进 度的缓冲时间
活动历时估算值的某一百分比，或 某一固定长短的时间，或 根据定量风险分析的结果确定
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风险规划成果-风险登记册
已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新

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风险识别
所有利害关系者参与 越早开始越好 主要识别工作在规划阶段 当项目变更，解决项目问题时也常常要进 行风险识别 项目范围说明书和WBS完成之后，风险识 别才能完成
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项目范围管理
确保项目包括成功完成项目所需的全部工 作 但又只包括必须完成的工作的各个过程

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范围规划

项目范围管理计划的作用：
如何从初步范围说明书到详细范围说明方针—
指导范围定义过程 说明范围说明应详细到能制作WBS的程度—指 导制作WBS过程 描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的 WBS进行正式核实和接受—指导范围核实过程 范围变更的管理—指导范围变更过程
启动过程组
启动过程组
正式开始项目或项目阶段
规划过程组 制定项目章 程3.2.1.1 （4.1） 执行过程组 制定项目初 步范围说明 书3.2.1.2 （4.2) 监控过程组
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启动过程组
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启动过程组

成果
项目章程 项目初步范围说明书
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关于项目章程

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风险规划--风险类别
通常PMO提供风险类别的标准清单 帮助所有项目识别风险 很多分类方式：

外部、内部、技术变更、不可预见…… 技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者
引起的、赞助人引起的…… 进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、 客户满意风险……
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费用估算 3.2.2.10 （7.1） 费用预算 3.2.2.11 （7.2） 人力资源 规划 3.2.2.13 （9.1）
活动排序 3.2.2.6 （6.2）
进度表制定 3.2.2.9 （6.5）
执行过程组 质量规划 3.2.2.12 （8.1） 沟通规划 3.2.2.14 （10.1） 收尾过程组 采购规划 3.2.2.20 （12.1） 发包规划 3.2.2.21 （12.2） 风险应对规 划 3.2.2.19 （11.5）