沙盘模拟演练总结
这次已经是我第二次参加沙盘了，想对于第一次来说，上手的快了很多，而且有了上次的经验，这次的投资也更加理性，显然成效也较大一些。

作为第7组的CEO，我总结了一下我们本组的成效与教训。

在我们共同定的决策即大致方向上，可以说成功了一个，同时也失败了一个。

成功的那个就是对Crystal的国际市场的投资同时果断的放弃了Ruby的开发，因为基于前一次做的经验，我觉得这次其他的组都会在Ruby这一块抢的头破血流，我们还不如在其他产品上独占鳌头。

失败的那个就是对Saphire的开发与其他投资，这是我们组亏得最多的地方。

因为我们先是按7年的预算定的决策，本来打算在Saphire上在第7年的时候在亚洲市场上猛赚一笔的。

可最后计划赶不上变化，原本7年的计划因时间关系改成了6年，我们再最后一年不得不改变经营策略。

将主要投资不得不改在了对Crystal的国际投资上，才让我们不至于亏得太厉害。

在反过头来看看，其实我们的广告费投入也太保守，这个主要是我这个做CEO的决策失误。

对于我们组的失误，我要承担很大的责任。

我们这组为了不在过程中出现现金等差错，所以每个人都有严格的分工，不可以乱簒越，以免最后报表出现严重的问题。

比如销售总监专门只负责产能的计算与市场估计，生产总监只负责产品生产与原材料方面，财务总监专门负责记账，研发总监专门协助财务总监管理现金库，而企划部则专门为我们提供我们对手的资料并协助销售总监计算产能与市场。

在第一年的时候，我们的销售总监就已经把每年的产品的市场和单价做了比较分析，并鉴于上次广告费投入的经验，我们觉得把广告费以偶数投入，既不会太浪费，又能拿到单。

所以我们投了6，在第三个拿单。

我们按现就计算好了的产能，拿了两张单，总共销售出6个Bery。

虽然当年依然亏了8百万，但我们比较了一下，我们组是亏得算少的。

因为我们的产品还仅仅只开发了Crystal，而且没有进行认证。

所以费用很低（鉴于其他组都开发了生产线，大家的这个费用一样，所以不予考虑），并不是因盈利带来的，所以我们对自己的状况并没有盲目的乐观。

（让我们觉得很好笑的是，间谍活动时间的时候，其他组的间谍都被我们吓了一跳，对我们的战略意图完全不懂，让我们小小的窃喜了一下。

）第二年的时候，我们已经开始着手研发Saphire了，而且也要对ISO认证进行投资了（因为资料上显示只有到第四年才会出项有ISO认证的产品需求），所以费用一下子大增。

而我们的收入又没有适当的增加（只有一张本地Bery的5个的单和一张区域Crystal的3个的单）所以利润和所有者权益继续往下跌。

虽然比第一年亏得少，但我们发现我们已经出现的流动资金严重不足的问题，很有可能威胁到我们今后几年的生产，严重的话会停产。

所以在第二年我们就开始商量要不要卖掉厂房以获得流动资金来维持企业的生产与发展，但经过深思熟虑后，我们决定到长贷到期的那一年再卖。

第三年的时候，我们出现了严重的资金周转困难，大量的贷款到期，利息费用一直在增加，而且又扩大了一条生产线和另外租了一间厂房，生产线还是大量提折旧和维护费用，广告费投入失误（投了2百万却不得不放弃拿单），产品的继续研发与市场的继续开拓ISO认证等，导致我们的支出一下子增加了很多。

收入却不见涨（只有一张区域Bery的单和一张国内Crystal的单），所以第三年是我们亏得最惨的一年，亏了26百万。

由于资金周转严重困难，逼的我们不得不把计划在第四年卖出的厂房第三年就早早的卖出去。

以后年度的计划全部打乱，所有的计划又要重新制定，甚至还临时改变了一些大致方向，但最后我们还是熬过来了。

第四年的时候，我们已经走出了第三年资金严重紧张的局面，但由于第三年亏损严重，所以我们的广告费投入不得不更保守，还必须留足钱继续生产，所以对广告费的投入问题我们小组讨论了很久，我作为CEO,只是要求广告费的投入不可以超过10百万，怎么投全尊重销售总监的意见，其他成员有意见直接向销售总监反应，实在不行我再决定。

结果证明，我
们的销售总监还是很有眼光的，因为她让我们终于扭亏为盈，拿到了大量的订单，还拿到了我们必须要拿到的加急订单，解决了我们的燃眉之急。

这一年我们实现了102百万的销售收入，首次过亿。

其中包括区域Bery的3个的订单，国内Bery的3个的订单，国内Crystal的3个的订单，国内Saphire的1个的订单，还和第二组进行了交易，销售出了3个Crystal，而且对方以现金支付，大大减轻了我们的资金压力。

费用在第三年基础上有所减少，因为产品研发，市场开拓，ISO认证皆已完成，而收入又大大增长，所以这一年我们的利润有了大幅度增长，所有者权益也随之增长。

第五年的时候，由于老师说只能进行6年的生产，所以我们不得不改变策略，将Saphire 的生产线进行压缩，同时为了有更多的流动资金用于生产，所以我们变卖了一条全自动的生产线，获得了16百万的收益。

同时，我们拿到了4张单（一张国内Crystal的4个的订单，一张亚洲Saphire的2个的单，一张国际Bery的3个的加急单，一张国际Crystal的3个的订单，同时还给第二组咦10百万的单价卖出了一个Crystal）。

所以这一年的销售收入继续保持在一个亿以上，利润继续增加，所有者权益增长。

经计算，在对以前补亏之后，已经要缴纳所得税，我觉得相对于以前来说这是一个很不错的成绩。

第六年，因为我们前面几年报表总是第二个交，这样我们组相当的不忿，所以这一年在老师做上一年总结的时候我们就把一些不变的数额填上了，顺带根据折旧，原材料的需求值估计了一下成本费用。

我们拿到广告单后（已拿完），在别人还没有拿完单的情况下，我们就已经开始生产了，发狠要把那个3百万的额外收益拿到手。

最后证明只要有心就能成功，我们终于在最后一年第一个做完了资产负债表。

这一年我们的销售收入仍是呈上升趋势，但相对与其他组来说还是少了点，因为没有拿到单的关系（只有一张亚洲Saphire的2个的单，而我们已经有了两个库存），我们不得不停产Saphire，不仅浪费了生产线，还浪费了厂房，在这个产品上大大亏了一笔。

还好在Crystal上获利不少，不然最后一年我们可能会亏得很惨烈。

虽然最后的名次不怎么好，但我觉得我们已经很努力了，只要付出了，不论结果，都不会后悔。

而且，相对于上次来说，我们又获得了更多的经验。

比如找战略同盟实现共赢，比如如何更好的投广告费，如何好好地利用应付账款与短期贷款，如何投资才能避免大家同挤一个市场抢的头破血流，如何找准自己的市场定位做到“进可攻，退可守”，如何更好的解决流动资金的问题······
作为CEO，我还是觉得我应该对我们组的成员进行一下评价。

首先就是财务总监成家增，做账挺厉害的，错误率很低。

而且对加强企业对外交流也很厉害，比如我们与第二组“似盟非盟”的关系就是他先拉的关系。

而销售总监梁珊，绝对的有商业眼光，把每个产品的单价、市场评估做的非常精确，对我们的战略决策其乐很大的作用，而且产能评估也做得很好，总能拿到适合我们的订单。

生产总监吴家玲，做事很有激情，虽然以前没做过，但领悟力很好，很快就能做的很熟练，而且生产总监跑来跑去是很累的，她一句怨言都没有，还做得特高兴。

研发总监刘青，做事很有自己的见地，是我们组提意见最多的一个，经常为一个问题可以和大家争得面红耳赤，而且对现金库的管理也很到位，没有出现什么偏差。

至于企划部的周琳，她以前也没做过，但就是因为没做过，所以做起事来更上心、更仔细，为我们的战略调整做出的很大的贡献。

不论我们获得了什么样的成绩，但我们的友谊却在无形中增长，更让我们看到了每个人不一样的一面。

当然，我们还有很多不足的地方，所有的失败都会成为我们学习中宝贵的财富，如果有下次，我想我们一定可以做的更好！
财会0802
邓芹芹。