—利用我们的资源来支持他们不足的地方。
我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
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厂商关系的分类
直接销售及送货（DSD）
－ 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。
经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）
－ 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮 演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协 调经销商的销售队伍等等。
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选择客户的误区
误区一：预设立场——认为经销商一定会是知名客户或 者经销商一定是在批发市场
误区二：冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、 使自己在谈判中处于不利地位。
误区三：不重视新经销商谈判——合作意愿煽动工作， 影响经销商的合作意愿。
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经销商选择工作流程示例
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达 到“知己、知彼、知环境”的目的。 1、知环境 2、知己 3、知彼
收
仓
场 场牌取 得 产 开 维传信 订
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
送
款
储 费
拓 护播息 单
终端市场
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如何开发优质经销商
找到一个优质经销商是成功的基础
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经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 思路二：选择经销商考评要全面。
1、行销意识：（如同招销售经理考查其敬业精神）； 2、实力认证：（如同招销售经理考查其学历）； 3、市场能力：（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）； 4、管理能力：（如同招销售经理考查其管理下属的能力）； 5、口 碑：（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有
碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促 销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往 就是经销商的老婆）
经销商选择标准六：合作意愿
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！ 2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。
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开发经销商的基本步骤
步骤一、市场调查 步骤二、分析整理
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经销商选择的标准
经销商选择标准二：实力认证 1、观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太
差”。 2、了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意
规模和流动资金。 3、了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中
有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。 4、了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
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经销商选择工作流程示例
三、 经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心， 激励其合作意愿。
大多数准经销商在遇到一个陌生厂家来找他谈经销权问题时，都
会有点犹豫（特别是对不知名的产品），也有不少人会议“没时 间”“没
精力”“资金不够”“现在顾不上，过完年再说”等等借口进行推托。
事实上分析一下经销商的心理，没有一个经销商“真的不想代理 新
经销商开发、服务、拜访和谈判技巧
1
什么是经销商?
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自 己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连 锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
2
厂商关系的重要性
什么是厂商关系? 厂商之间构成了区域市场的销售平台,是区域市场运作的硬件 和载体，即所谓的天时.地利.人和!是区域市场成功的头等大 事! 厂商关系的本质是资源的整合,是区域管理者整合资源能力的 体现! 厂商关系是纲,市场推广是目,所谓纲举才能目张! 厂商关系是合作双方责权利的明确和业务流程的固化,决定了 未来市场运作的效率! 厂商合作关乎区域市场整体执行力的强弱。 问题：你和经销商的关系是什么？ 我爱他，他不爱我！ （斗智 斗勇 斗狠） 私人关系？？？
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拜访
自我介绍
准备： 当你拜访客户时，前30秒是至关重要的，建议你花些时间为
自己寻找恰当的措词并加以润色，只要你坚持运用，时间久了话 说出来就会相当自然；
程序： 介绍自己、介绍公司、介绍产品；入店后应及早与经理、决
策人员接触。
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接近
周盘点一次。 2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。 3、应收账款有明细登记。 4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两
线制度。 5、有相对正规完整的客户明细资料。
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经销商选择的标准
经销商选择标准五：口碑
1、 了解同行口碑： 2、 了解同业口碑： 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口
1、业务人员锁定准经销商后，首先对准经销商的人员、车辆、运力、 网络做详细调查和纪录，谈判起来心中有数。 2、把在“知己知彼知环境”这一环节收集的资料整理分析，初步得出
本 公司产品在当地的推广计划。 3、就自己设计新市场开发计划与上级沟通，得到上级支持。 4、在新市场开发计划获上级批准之后，业务人员要对上市计划充分熟 悉，设计其中的话术反复演练，然后去找准经销商谈判。
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厂家为什么要用经销商去开拓市场
1、人手不够
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍， 市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住， 盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。
2、市场不熟悉
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直 营难度。
3、成本太高
劣迹）； 6、合作意愿：（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住
他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配。 思路四：大小权衡，合适的才是最好的。
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经销商选择的标准
经销商选择标准一 行销意识 1、问经销商现在代理的各品项的销售情况。 2、问经销商当地市场基本情况。 3、问经销商需要哪些支持。 4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时。
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厂商关系的原则
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
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厂商关系的细分五项原则
建立“合作伙伴关系”及相互信任。 —辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进 行竞争。
了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的
产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。
5
分析厂家和经销商的利益差异（2）
厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
1) 降低厂家成本； 2) 更专注的投入； 3) 更大的市场推广力；
经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太 多的投入，经销商就能自行推广市场。 4) 更好的配合力度；
经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方 案……。 通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓 “夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。
3
你和经销商的关系是什么？
人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效， 究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务 代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正。
——左派（目前这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
－ 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
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厂商在产品流通过程中分工各有不同
厂家
经销商
生
消
市 市品获 获 配
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拜访
禁忌： 身体异味严重，拜访过程马虎 自信心不足，从客户门前过都不入 回答客户问题心不在焉，言谈抽象而空洞 语气横蛮霸道，经常反驳客户意见 谈话丢三落四，无侧重点、目的性不强 虚伪而不由衷的赞赏，离开客户不打招呼 诋毁竞争产品，记错客户姓名
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拜访
二、拜访流程
观察：与市场运作有关信息。 观察其员工对各品牌产品的态度和异议。 观察各竞争厂家的市场促销活动与销售方式。 观察其地理位置、办公条件、业务人员情况等。
产品”，他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在 嘴
上说“不想合作”的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不 知不
能赚钱”。
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经销商选择工作流程示例
业务人员要做的就是，让经销商相信代理这个产品肯定不 会赔钱，而且销量和利润有保障。 如何实现这一点呢？——带着上市计划去找经销商！具体 步骤示例如下
3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
通过专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益， 引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来 （即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在 送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不 冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创 最大效益，实现厂商双赢。
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经销商选择工作流程示例
二、 终端调查，寻找目标候选客户。
首先通过上一环节的工作，确定本公司产品将在这块市场哪一个 渠 道进行销售，然后去这些渠道的终端焦点调查。寻找在几个渠道都有 终端供货配送能力的明星客户，得出经销户候选人名单，然后进一步 深度访谈，运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛 选，得出准经销商。
了解当地的人文习惯收入、人口结构分布、 终端形态、白酒市场容量、竞品情况、经销商 状况等
步骤三、拟定方案 步骤四、目标拜访 步骤五、拜访回顾 步骤六、回 访 步骤七、合 作