调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
确定在年初的竞争性水平上，结果导致
自己的薪资在全年都低于市场水平。
（四）混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。
根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平；
系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。
同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
薪酬决策：从理论到行为——我们心中应持有的一个薪酬战略模型
薪酬战略 薪酬体系 设计概念 考虑因素 与活动
与其它雇主的工资 与福利实践的对比 ——工资调查 ——福利调查 决定组织内工作的 相对价值 ——工作分析 ——工作描述 ——工作评价
（二）薪酬水平及外部竞争性的作用
吸引、保留和激励员工。
控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支
出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低 成本作为竞争手段的企业中。 塑造企业形象。
• 二、薪酬水平及其外部竞争性决 策的类型：
（一）薪酬领袖政策
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；
调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
对数据进行调整以半额反映来年预期
的市场增长幅度。
薪资水平确定在半年以后的水平上，
在上半年薪资水平高于市场水平，但是在
下半年中低于市场水平。
（三） 拖后政策
制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸
引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么 这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会 有利于提高生产率。
21.02.2019
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第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策
• 一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用： 薪酬水平及其外部竞争性决策 • （一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性 • 薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相 对于竞争对手的薪酬水平的高低。 • 外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低 以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力的大小。
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
• 一、劳动力市场对薪酬水平决策 的影响：
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者
资本市场 企 消
产品市场
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本
土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-3）
员工薪酬国际化需要软着陆
联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，
双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场
水平高，在年底与市场水平持平。
（二）市场追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞 争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍 方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-2）
高管率先与国际接轨
联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪
高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；
较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本 ；
较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提
高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。
其他群体的薪资低于或等于市场水平。
根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；
福利等于或高于市场水平。
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
决策
怎么 制定？
雇用员工
外部平等
—工资水平 —工资结构 —福利水平 —福利结构
薪酬目标
挽留员工
内部平等
—工作内容 —工作结构
激励员工
员工平等
决定从事某项任务 或工作的人的相对 价值 ——业绩工资 ——红利 ——激励工资
—工资组合的调 整
约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场