意义
• 内部定额体系建立的基础 • 项目成本控制的关键 • 成本节余提成的基础
组织体系
• 公司：
– 计划经营部，标后预算，工程成本编码 – 财务审计部，会计核算，决算审计
• 事业部：
– 组织施工图预算，预算分解 – 汇总各项目单位、分部、分项工程成本，成本核算 – 进行成本、进度分析
• 项目部：
– 客观记录单位、分部、分项工程的基础性成本数据（人、材、 机等等）
成本计划
• 公司签订工程项目合同后，计划经营部应进行项目成 本策划，确定成本核算对象，进行工程成本编码，通 过测算向除尘工程事业部下达目标成本，并与项目部 签订项目责任书。
• 工程项目准备阶段，在目标成本范围内，除尘工程事 业部应组织项目部编制详细的施工图预算，并进行预 算分解，测算出项目的计划成本，作为成本核算的依 据。
• 项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成 本计划。
成本控制
• 成本控制对象与办法：
– 人工费：总量、定额、单价控制等 – 材料费：招投标、限额领料等 – 机械使用费：合理租赁、计划管理等 – 间接费用：定额、定计划、定权限 – 其他费用：制定临时设施费、工具用具使用费、场地清理费
的具体管理办法
题需攻关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难
题需攻关 技术难度较小，只有较容易突破或少数几
个技术难题需攻关
利用原有成形技术
30－40 25－30 20－25
20－30
15－20
10_15 10
质量要求较高，或有特别的质量要求
15－20
质量要求 （15分）
质量要求一般 质量要求较低
10＿15 10
施工复杂度较高
– 金额大小 – 技术与质量要求 – 施工复杂程度 – 实施进度的弹性 – 客户关系等指标
项目分级评价表
项目名称：
项目类别：
评审因素
参考分数 评审得分
≥3000万
40－50
项目目标成 本金额（30
分）
技术难度 (20分）
1000－3000万
500－1000万
≤500万 技术难度较大，有重大难度或较多技术难
– a％为公司发展留存的比例
– b％为除尘工程事业部成本节余基金的提取比例
– c％为项目部所获成本节余奖的提取比例
– 1＝a％＋b％＋c％；
• a、b、c根据项目成本节余所占目标成本的比例实行分段浮动：
– 当项目成本节余/目标成本≤2％，a％＝20％，b％＝20％，c％＝60％；
– 当2％＜项目成本节余/目标成本≤5％，该区间提成比例为a％＝25％，
15－20
施工复杂性 （15分）
施工复杂度一般 常规施工
10＿15 10
时间非常紧张，需经常加班方能完成
10_15
项目紧迫性 （10分）
时间比较紧张，偶0_15
客户熟悉度 老客户（已经开过累计500万以下的项目） （10分） 老客户（已经开过累计500万以上的项目）
项目管理制度要点
内容
项目分级管理办法 项目成本核算管理办法 项目成本节余提成管理办法 重大项目审计管理办法
项目分级
• 适用
– 除尘工程事业部执行的工程项目
• 项目评级的组织
– 工程项目立项后，除尘工程事业部负责组织相关专业的3～5 位专家(包括除尘工程事业部负责人)组成项目评级小组。
• 分级标准
5_10 1＿5
合计
项目系数＝分数／100
说明
分级结果应用
项目平均 分a
项目评定 级别
120<a≤ 150
A
100<a≤ 120
B
85<a≤1 00
C
70<a≤8 5
D
50≤a≤ 70
E
项目系数
a/100
项目级别作为选聘项目经理的依据 项目系数作为调整项目阶段奖金基数的依据
内容
项目分级管理办法 项目成本核算管理办法 项目成本节余提成管理办法 重大项目审计管理办法
成本核算
• 成本核算原则：
– 按照权责发生制、收入费用配比原则， – 核算对象、核算方法一经确定不得随意变更 – 按实际产值、进度、成本“三同步”原则
• 基本方法
– 设置工程成本明细帐 – 依据有关业务人员提供的原始凭证（如人工费结算单、材料
消耗表、租赁费结算单等）按照费用的性质据实进行帐务处 理，计入当期项目成本 – 项目应按月登记成本台帐，并按月填报有关项目成本管理报 表，提供成本分析资料。
• 支出：
– 当某个工程项目成本超支时，首先以基金弥补部分超支成本，即基 金支出额＝成本超支额×30％
• 其中，成本超支额由项目决算审计确认。
• 分配：
– 年终，如果基金有结余，可以在事业部内部进行分配，即基金分配 额＝基金余额×60％
– 分配方案由除尘工程事业部负责人根据年终考核结果提出建议，报 公司主管事业部的副总审批，并送人力资源管理部门备案。
内容
项目分级管理办法 项目成本核算管理办法 项目成本节余提成管理办法 重大项目审计管理办法
原则
• 目标管理 • 节余有奖、超支处罚
部门成本节余基金
• 部门设立成本节余基金，平衡各项目的成本超支、节余情况
– 事业部负责人对成本节余基金负责
• 来源：
– 当工程项目成本节余时，事业部按规定的比例或额度提成，计入成 本节余基金。
单个项目成本节余的前提
项目竣工验收合格； 根据双方签订的项目经理责任书，项目部完成了质量、 安全、文明施工等其他责任指标； • 项目考核结果平均分达到85分以上；
目标成本的确定
• 时间：
– 由计划经营部在合同签定后、施工图预算之前做出
• 内容：
– 设计费、人工费、材料费、机械使用费、分包费、其他直接费和间 接费用
• 项目成本节余＝目标成本×（1＋A％）－实际成本
– 目标成本由计划经营部确认并下达； – 实际成本由项目决算审计确认 – A％为目标成本预计误差幅度，一般为－3％～0,与目标成本一并下
达
• 重大价格变动风险：
– 公司承担，经过总裁办公会批准调整目标成本
成本节余的计算
• 项目成本节余提成＝项目成本节余×（a％＋b％＋c％）
成本控制分析
• 项目经理部
– 按月进行项目成本分析，逐项分析当月及累计各项费用预算 执行情况，寻找盈亏原因，并制定相应的成本控制措施。
• 事业部
– 组织各项目部每季度/项目阶段，召开一次分析会，协助项目 分析成本升降原因，解决项目成本管理中存在的问题。找出 影响成本的因素及影响程度，将各项费用支出与测算或预算 进行比较，使成本活动始终处于有效控制范围内。