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权变管理理论


(1)对组织结构模式的研究:
权变理论对组织结构模式的研究有两种不同的思路。
第一:把组织的任务和完成任务所需要的技术作为组织结
构的重要决定因素。 英国女学者琼· 伍德沃德在20世纪60年代曾研究了工艺技术 对组织结构的影响,她发现,成功的企业都具有与其技术 水平相适应的组织结构。近年来的其他研究也表明,技术 对结构的影响在小企业中最大,在大企业中则对较低层次 的组织的影响较大。
菲德勒认为,领导者的个性和组织的环境条件决定着领导
方式的类型,他曾用最不喜欢与他人合作LPC指标对领导 者的个性进行测定,结果表明,LPC得分低的人往往把不 予协作者排除在外,因而属于任务导向性。LPC得分高的 人,使遇到难以协作的对象,也能善意相待,因而属于人 际关系型〃同时,他认为组织的环境条件情况包括以下三 个方面。 第一,工作任务结构工作任务的明确程度。单纯的常规性 的任务明确程度较高,相反,非常规的任务明确程度低。 第二,领导者拥有的职位权力领导者正式职位权力强弱程 度。有明确职位权力的领导者比没有明确职位权力的领导 者更容易使下属人员追随。 第三,集体的气氛领导者与下属人员之间的关系。指领导 者与其下属人员之间是否相互信任,下属人员是否欢迎该 领导者。 菲德勒按照上述这三种因素,把领导者所处的环境从最有 利到最不利分为八种类型,
①菲德勒的“有效领导权变模式”。菲德勒认为,没有什么
固定的最优领导方式,要根据领导者的个性及组织环境的 不同,采取不同的领导方式。菲德勒假设了以下两种主要 的领导方式。 一是任务导向型:追求工作任务的达成,并从工作成就中 获得满足。 二是关系导向型:领导者倾向于追求良好的人际关系,并 从中获得地位、尊重的满足。 菲德勒认为,领导者的个性和组织的环境条件决定着领导 方式的类型,他曾用最不喜
该理论由美国管理学家罗伯特· 坦南鲍姆(Robert
Tannerbaum)和沃伦· 施米特(Warret H.Schmidt)提出。 认为存在着多种多样的领导方式,形成二个连续统一 体,两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式, 中间是领导者权利同下属权利的多种不同的结合方式。 领导方式的好坏取决于领导者、被领导者和环境因 素—任务性质、职权关系和团体动力等。
①使工作、组织和人密切配合,使适当的人承担适当
的工作; ②根据工作目标,考虑管理层级的划分、工作的分派、 酬劳和控制程度的安排; ③以工作的性质、人员对象的不同,各种管理理论和 方法均可尽其用,关键是要激励员工使其产生胜任感。
(3)对领导方式的研究。权变理论认为,不存在一种最
好的普遍适用的领导方式,一切以任务、个人和小组 的行为特点、领导者和职工的关系而定。关于领导理 论的权变观点,最为署名的是菲德勒的“有效领导权 变模式”、罗伯特· 豪斯的途径—目标理论,以及施 米特和坦南鲍姆的领导方式的连续统一体理论。
世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门
理论,更不如说是一门实操性非常强的技术;与其说 它是一门科学,更不如说它是一门艺术,权变管理能 体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变 的人,即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。 权变理论告诉管理者应不断地调整自己,使自己不失 时机地适应外界的变化,或把自己放到一个适应自己 的环境中。 管理学派的主张适应了科技、经济、政治上的剧烈变 动以及职工队伍中文化科技水平的变动的要求,因此, 在20世纪70年代曾风靡一时。
第五,权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的
数据,它们对于更全面地描述领导方式比较有用。 LPC测验得分和人力资源计划中的另一些评估结合, 可以构成员工个人资料,这些资料可用于决定员工在 哪个岗位上工作才能最好地为公司服务。
权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合
了管理学科某些方面的基本认识和方法,建立了多变 量和动态化的新管理规定,它提倡实事求是、具体情 况具体分析的精神,注重管理活动中各项因素的相互 作用。但是,权变理论存在着有些研究偏重组织的表 面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
制作人:第三组
目录
基本介绍
主要代表人物
理论观点
评价(优缺点)
权变管理理论(contingency theory of management)
是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进 一步发展起来的一种管理理论。 "权变"是指“随具体情境而变”或“依具体情况而 定”,即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部 条件的发展变化随机应变。
第二、以环境因素为依据对组织结构进行设计。
这以劳伦斯和洛希为代表,他们认为,没有一种最好的组
织方法,一切以环境因素而定,他们用。分化。一词来表 示一个企业适应于外部环境而划分为各个小的单元的程度。 用°整体化。来表示协调和所达到的统一。分化程度越大, 则组织越复杂,分化程度大的情况是变化速度快情报确定 性低反馈时间间隔较长,整体化程度大的情况是运用正式 的权利等级制度的管理、计划、程序、规则以及其他较为 正式的管理措施;运用跨职能部门的工作队或队长更自由 式的信息交流、以知识专长而不是以正式权威为依据的影 响力,以及其他较为正式的工作协调手段。分化程度越大, 对整体化的要求就越强。
首先,其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。在
流行报摊上充斥着“如何成为一名成功的领导者”之类书 籍的时代,权变理论提供了—个有着悠久传统的研究方法。 许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导 的的确可信的学说。也就是说,权变理论在研究方面是有 基础的。 第二,通过思考工作情境对领导者的影响,权变理论 拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展之前,领导 力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导 方式(如特质学说),而权变理论强调了领导者风格和不同 情境要求之间的关系。事实上,权变理论将重点转移到了 领导情境上,特别是领导者与工作情境之间的关联。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(2)对管理方式的研究。
美国的麻省理工学院教授麦格雷戈曾于1957年提出了X一Y



理论,美国学者莫尔斯和洛希通过实验却发现,两种理论 都不是灵丹妙药,因此提出了一种"超Y理论朴,其要点是 ①人们是怀着不同的动机和需要加入工作组织的,有人需 要正规化的组织结构和规章条例,而有人却需要更多的机 会参与决策和承担更多的责任; ②组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应; ③组织机构和管理层次的划分、职工的培训、工作的分配、 工资报酬、控制程度等的安排都要视工作的性质、目标、 职工素质等方面而定,不能千篇一律; ④当一个目标达到后,可以继续激发起职工的胜任感,使 之为达到新的目标而努力。
end
进入七十年代以来,权变理论在美国兴起,受到广泛的重
视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景,七十年代的美 国,社会不安,经济动荡,政治骚动,达到空前的程度, 石油危机对西方社会产生了深远的影响,企业所处的环境 很不确定。但以往的管理理论,如科学管理理论、行为科 学理论等,主要侧重于研究加强企业内部组织的管理,而 且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模 式与原则,而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外 部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下,人们不再 相信管理会有一种最好的行事方式,而是必须随机制宜地 处理管理问题,于是形成一种管理取决于所处环境状况的 理论,即权变理论,“权变”的意思就是权宜应变。
弗雷德〃卢桑斯(Fred
Luthans),美国尼勃拉斯加大 学教授,经济管理系权变学派 的主要代表人物,在1973年发 表了《权变管理理论:走出丛 林的道路》的文章,1976年他 又出版了《管理导论:一种权 变学说》。系统地介绍了权变 管理理论,提出了用权变理论 可以统一各种管理理论的观点。
权变理论认为,每个组织的内在要素和外在环境条件都各
第三,权变理论有预见性,因此提供了关于特定情境下可
能有效的领导模式的有用信息。根据“最难共事者”测验 (LPC)提供的数据和三个情境变量的描述(即领导者—下属 关系,仟务结构和职位权力),我们可以判断某个人在特定 的情境下成功的机率。这使得权变理论具备了其他领导力 理论所没有的预见性和判断力。 第四,这个理论是很方便的,因为它不要求人们在任何情 况下都有效率。团队的领导者们常常觉得自己有必要成为 万能的人,但这对于领导者而言要求过分了。权变理论认 为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导,公司该尽 量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。 当领导者明显被放在错误的情境中时,就该调整工作情境 变量或者把领导者调动到另一个岗位上。权变理论使领导 者和与其所处的工作情境相符,但是没有要求领导者适合 每一种情况。
不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则 和方法,即:在管理实践中要根据组织所处的环境和内部 条件的发展变化随机应变,没有什么一成不变的、普适的 管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了 解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据, 从系统观点来考虑问题,权变理论的出现意味着管理理论 向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来 考察问题的,它的理论核心就是通过组织的各子系统内部 和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之 间的联系,来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强 调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变,针对 不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方 法。
制约权变理论的因素主要有:
组织规模
组织对于外界环境的适应性 组织资源与经营活动的差距 管理人员对员工先入为主的假想 战略 科技等…
(1)如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或
最佳方式。 (2)组织、系统的设计必须符合它所存在的特殊环境。 (3)有效组织不仅与其所处环境相适,组织内部的次 级系统之间也存在这种适应性。 (4)只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适 应组织任务所需,又贴近组织属性的时候,组织各项 所需才能得到较好的满足。
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