期限=工期+浮动时间
确定项目的开始和结束时间； 使用正推法：计算任务最早开始和最早
完成日期； 使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚
完成日期；
找出关键路径
▪ 自由时间等于零的活动组成的路径； ▪ 网络箭线图中时间累计最长的路径； ▪ 关键路径的长度即是项目的总工期；
时间储备原则
工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则 必然降临；
内部收益率，财务净现值，投资回收期
盈亏平衡点分析 折旧模型的分析
成本预算的程序
确定项目总成本预算 将总预算分配于各项工作预算
掌握的信息，操作的工具 任务的规模，任务的难度，任务的期限
按工期确定成本投入时间 按部门确定成本分配比例
预算分配的方法
切段法：按时间分配资源 切块法：按部门分配资源 切段法与切块法优劣分析 切段法与切块法优势互补
单代号网络图特点：
用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系； 一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；
活动之间可以表达四种逻辑关系
双代号网络图特点：
用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结； 只能表示结束-开始关系
每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示； 紧前活动编号小于紧后活动编号： 每一个时间只能拥有唯一的编号；
成本估算方法
类比估算法 参数估算法 工料清单法 软件工具法
对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低；
用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；
估计工期的要素
工期与资源负荷
1）时间与成本权衡 2）资源短缺的拖累
工期的影响因素
1）工作技能的差别 2）突发事件的干扰 3）工作时间有效性
工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天，
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制，每周双休日；
项目管理要点
内容
（一）项目管理概论 （二）项目决策立项 （三）项目计划与控制 （四）团队建设与沟通
（一）项目管理概论
1. 项目管理与工商管理的区别 2. 项目管理的起源与资质认证 3. 项目管理在中国的发展状况 4. 项目的定义和管理约束条件 5. 项目管理知识体系总体概览 6. 学习项目管理必要性和用途
提前-滞后； 单代号网络图，双代号网络图 工时估算，工期估算，计算公式 PERT法，Delphi法；其他方法 正推法与逆推法，最早起点与最迟终点 找出关键路径，分配浮动时间
排序的操作程序
任务分析
性质定义，假设前提，约束条件
确定关系
客观依存，主观依存，外部依存
进行排序
资金的时间价值
经济学基本定律 现金的未来价值 未来资金的现值 多期资金流现值
成本管理三步曲
资源计划，成本估算，成本预算 质和量，数字帐，资金流向 成本估算与成本预算的区别 成本估算对外，成本预算对内 估算自下而上，预算自上而下
编制资源计划依据
工作分解：提出资源的总需求 范围说明：资源的种类和数量 资源描述：资源的性质和功能 历史资料：经验数据参考资料 管理政策：工作和休假的制度 定额参数：国家和行业的标准
请问：工时多少，工期多少？
标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
n
K=

i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目
形成WBS的两种模式
自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后 续效果好，适合于没有前例的新项目。
自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划， 缺点是出现漏洞而导致范围变更。
结束-开始；开始-开始；结束-结束
排序的分析决策
任务开始之前，有那些任务必须完成？ 任务开始之时，那些任务可同时开始？ 那些任务必须等该任务完成才能开始？ 客观逻辑顺序（自然规律） 优化先后顺序（管理决策） 排序决策的工具
代号网络图分类
活动排序网络图有两种类型：
优先图（PDM）/ 单代号网络图（AON） 箭线图（ADM）/ 双代号网络图（AOA）
成本理论的发展 资金的时间价值 资源计划的编制 项目成本的估算 项目成本的预算
成本管理的理论
全方位成本管理的理论方法
横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分 析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关 系；
生命周期成本管理的理论方法
纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸 延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小 化；
工具/技术：类比估算法，参数估算法，工料清单 法，专家判断法，电脑软件法
输入/结果：成本估算文件，相关支持文件，成本 管理计划
新概念的引入
引入资金成本概念
资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净 现值
引入风险测防概念
储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点
引入优化组合概念
优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例， 优化劳动组合
3 SPI = EV / PV
工期绩效指数 = 挣值 / 预算成本
4 CPI = EV / AC
成本绩效指数 = 挣值 / 实际成本
偏差分析的结论
偏差分析
偏差为正值：> 0
偏差为负值：< 0
成本偏差（CV）
节约成本
成本超支
进度偏差（SV）
工期提前（货币单位）
工期滞后（货币单位）
进度偏差 < 成本偏差 单位时间成本比计划降低， 尽管拖期，但成本节约了，
成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所有 工作任务的集合构成项目的范围。
投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分析， 将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。
范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作风 险
规定范围的形式
客户：项目合同或协议 发起人：项目章程 投资者：项目商务计划书 上级主管：项目任务书
项目范围的优化
减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限； 加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限； 减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱； 加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；
范围确立的模式
备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的思 路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的范围；
资源计划编制方法
专家判断法
优点：适应性强，适合新项目新形势； 缺点：人为色彩重，水平不一；
资料统计法
优点：数据比较精确，省时 缺点：不适合没有历史资料的新项目；
统一定额法
优点：简单易行，省时省力 缺点：不适应技术进步和形式变化；
项目成本估算
输出/依据：资源数量，资源价格，项目工期，质 量要求，范围定义
计划基准与偏差
基准成本，计划成本，实际成本 实际偏差 ＝ 实际成本 － 计划成本 计划偏差 ＝ 计划成本 － 基准成本 目标偏差 ＝ 实际成本 － 基准成本
3-3 成本控制与挣值分析
成本变动额度权限 成本变动审批程序 成本自我约束机制 绩效信息跟踪系统 绩效信息分析系统 绩效信息反馈系统 挣值进度付款制度
WBS的七项原则
一个单位的工作任务只能在WBS结构中出现一次； 一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和； 每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成 工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况； 项目团队成员必须参加相关的WBS条款的制定，全员参与可确
保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容； 每个WBS文件都必须归档，以便以后出现争议时查看； WBS需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。
三点工期估算法
假设任务工期估算服从贝塔分布：
O = 最乐观估计的工期
P = 最悲观估计的工期
M = 最可能实现的工期
E = 最后估算出的工期
E
=
（O
+
4M
6
+
P）
甘特图与里程碑
甘特图：四维管理空间
范围，时间，成本，人力资源
里程碑：四项管理功能
化远景为近景，积小胜为大胜 变黑箱为明帐，化大限为小限
根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本 进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。 优点：成本估算比较准确，符合实际； 缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；
利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数 据，求出项目的成本。
投入产出估算
贴现率的构成和估算 现金流量表的意义 三大投资效益指标
（三）项目的计划与控制
1. 任务排序与工期估算 2. 资源估算与成本预算 3. 成本控制与挣值分析 4. 时间与资源转换控制 5. 质量计划与保障体系 6. 质量控制与常用工具 7. 控制程序与变更程序