Vicente Nunes
João Miranda
Rui Vitorino
Steven Inácio
Rui Conceição
Ricardo Frade
每个阶段结束, 都有工具可以帮助团队领导强化团队的新行为模式.
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3. 日常改善
3.4 实施步骤
日常改善首先要选择一个试点区域; 然后制作标准手册以作为后续实施的参考; 接下来对 试点区域的主管进行培训; 培训完成后即可进入复制及实施阶段; 复制阶段完成后将就各 团队的表现进行审核以确保日后可以高水平的执行.
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4. 日常改善阶段1
4.2 工具
日常改善阶段1的实施需要借助一些实用的管理工具 下表是上述管理工具的清单. 应用这些管理工具可以帮助团队快速实施改善循环(PDCA).
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4. 日常改善阶段1
日程及出勤记录
▪ 目的: ˃ 确保符合会议时间要求; ˃ 关注主要议题; ˃ 非主要议题私下讨论; ˃ 每项议题均有时间要求.
每个团队的指标不应超过4个. 标注利于目视管理变差及其影响;
•明确更新的频率及责任人;
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4. 日常改善阶段1
技能矩阵
发掘团队成员的培训需求； 团队协作来提升成员技能； 有助研究培训的针对性及必要性； 不断完善团队培训计划.
Elementos Naturais
Conhecimento do trabalho Individual Conhecimento da operação Riberalves Res pons a bi l i da de Capacidade de instruir Capacidade de melhoria Capacidade de liderança Compromisso com o trabalho Capacidade de comunicação e escrita Conhecimento do SAP Conhecimento do Microsoft Office Organização do trabalho Definição de prioridades Capacidade de produção de outputs Capacidade de propor soluções Conhecimento dos conteudos do Kaizen Diário Capacidade de execução
浪费 5 - 库存
任何多于客户需要的材料或成品.
浪费 6 – 动作
不能增加产品价值的任何人员的移动
浪费 7 – 次品
工作质量低于客户(下一流程)要求的水平.
7
2. 持续改善
2.4 改善原则
创建客户价值 客户价值等于效能减去价格, 质量第一, 明确市场需求, 下一步操作者即是客户, 自下而上管理
消除浪费
改善的意思是 改以使其更好, 或者持续改进,. 其基本原理是应用精益的方法及原则, 持续 快速的解决问题, 最大程度的改变人们的行为” 模式 ”, 以达成世界级的管理水平.
改善发端于丰田, 由今井正明推广至全世界. 今井正明，1930年出 生于日本，全球改善咨询集团(KAIZEN INSTITUTE)创始人、主 席，改善（KAIZEN®）思想之父，质量管理大师，亚太地区人力 资源发展终身成就奖获得者，美国新乡奖专业研究著作奖获得者， 印度政府质量管理荣誉第一院士。
阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4
选择 示范点
手册
主管培训
对自然团队领导进 行培训
主管实施 日常改善
阶段1
指导 审核
审核确保后续的 执行质量
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4. 日常改善阶段1
4.1 定义 ▪ 日常改善阶段1 建立会议标准：
˃ 聚焦计划，指标表现及改善行动； ˃ 用时短； ˃ 目视化； ˃ 固定频率。
▪ 日常改善阶段1 致力于提升组织成员的日常管理； ▪ 日常改善的领导是组织内的自然团队领导； ▪ 改善团队有能力维持和改善工作区域及流程。 团队会议的 8项原则
.
(*) Gemba: Es una palabra japonesa que significa: suelo de fábrica, terreno, lugar donde se
añade valor, lugar donde ocurre la acción
8
3. 日常改善
3.1 目的
日常改善 致力于提升组织运营； 支持自然团队对其工作的持续改善； 激励员工； 提升团队关键指标 (质量，效率，服务，激励).
今井正明
4
2. 持续改善
2.2. 范式
范式是指立足于一种世界观、认知体系、信念等而形成的固有的稳定的反复使用的具有 范例特点的思维规范、模型或模式 旧的范式会成为企业变革的障碍, 这也是精益转变的最大挑战.
典型的旧思维范式: • 管理技术（管理）是次要的！ • “设定政策，自然会有结果！” • “向员工施压，现场就会改进” • 依赖统计的工具，而不是现场工具！ • “这是不可能的” • “这对我们没用” • 质量是质量部的事情 • “对我有何好处?”
浪费(浪费)
6
2. 持续改善
2.3 浪费
浪费 1 - 过量生产
制造过多产品超过顾客需求（下一步骤的要求）
浪费 2 - 等待
由于材料、机器、检验或信息没有到位时而产生的空闲时间 例如: • 等待叉车 • 等待品检报告
浪费 3 - 运输
不增加产品价值的产品或材料移动.
浪费 4 – 流程
似乎是增值的，但从客户角度来说是不增值的工作. 如反复清洗, 签名确认等
Vicente Nunes
João Miranda
Rui Vitorino
Steven Inácio
Rui Conceição
Ricardo Frade
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4. 日常改善阶段1
培训计划
培训计划 (内部及外部)； 培训计划的更新及通知；
监察培训的成效； 培训材料 (视频，图片，发布等)； 培训评估。
本手册初始模板由指导顾问编写: • 包括对培训内容的简介; • 解释如何创建日常改善阶段1的示范(团队/区域). 客户根据实际使用情况对本手册会进行修改和持续完善, 最新版的联系人见下表:
姓名
E-mail
联系号码
3
2. 持续改善
2.1. 改善
改善(Kaizen)一词来源于日本 . 单词介绍: Kai, 是中文改; Zen, 是中文 善.
工作计划
制定工作计划的主要目的是: ▪ 张贴已明确的日/周/月计划; ▪ 列明所有任务; ▪ 划分主要任务阶段; ▪ 定义任务的优先性 ▪ 使任务分配正规化; ▪ 人员负荷 可视化.
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4. 日常改善阶段1
改善循环(PDCA)
✓ 改善循环有助于跟进由指标变差分析而发现的改善机会; ✓ 张贴团队合作产生的改善建议; ✓ 是改变工作流程的工具; ✓ 将建议分解为小任务(最长1-2周); ✓ 将任务分解及责任人目视化.
1 改善建议 2
责任人 3 完成日期 4 资源
5 完成方式
6 检查日期 7
检查结果
1
2
P
3
D
4
5
6
C
7
PLAN: 计划阶段的主要任务是明确改善任务及其完成质量; 识别必须的资源及潜在的风 险; 在此基础上明确责任人及其实施的方法; 好的计划意味着成功了一半.
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4. 日常改善阶段1
改善循环(PDCA)
公司价格等于价格减去成本, 浪费即是成本, 3M（浪费、不均衡、过载）及7大浪费, 8大设备损失, 其他浪费等.
全员参与
制定不同层级的清晰目标 (方针管理), 全员参与, 不假设/ 不抱怨, 团队合作.
去现场
去现场收集一手数据并建立认知, 流程与结果的重要性, SDCA 与 PDCA
.
目视管理
让流程与浪费可视, 建立标准作业, 建立标准管理
3. 日常改善
3.1. 目的 3.2. 日常改善团队 3.3. 日常改善系统 3.4. 实施步骤 4. 日常改善阶段 1 4.1. 定义 4.2. 工具 5. 时间表 6. 推广指引
2
1. 手册简介
本手册是关于日常改善阶段1的实施指导文件. 编制目的: 1. 制作一个简单, 目视化的日常改善阶段1的实施指引,便于团队成员理解; 2. 指导成员一步步完成团队板的设计工作 3. 在企业实施团队板及各层级会议
DO: 指定的责任人负责实施, 并及时跟新进度, 反馈问题及障碍. CHECK: 项目负责人及小组审核实施的结果, 验证实施的效果, 决定 OK/NOT OK. 如果可以通过, 需要建立新的 工作标准以巩固改善成果;. ACT: 不能通过审核就需要重新研究进一步的改善方案: • 确定不能通过的主要原因. • 讨论其影响并确定后续改善方案, 重新规划执行.
5
2. 持续改善
2.3 浪费
企业的竞争能力来自增值比例的大小. 为实现增值比例的最大化就需要持续的关注消除 浪费, 在日语中浪费为“浪费”.
什么是浪费? “客户不愿意支付的活动!” - 大野耐一
通常企业中会存在至少7种浪费:
1. 过量生产 2. 等待 3. 运输 4. 流程 5. 库存 6. 动作 7. 次品
3.2 日常改善团队
日常改善领导是自然小组的领导，覆盖企业所有层级，从基层G领导开始一直到最高管 理层领导层结束!
高层1
中层2
基层3
9
3. 日常改善
3.3 日常改善系统
日常改善可以保持，稳定并在日常管理的基础上提升标准: 阶段 1 – 关注自然团队的管理; 阶段 2 – 关注于工作现场的管理; 阶段 3 – 建立并执行全面的标准作业; 阶段 4 – 开展流程改善; 本手席者: ‒ 固定团队: 每次参加; ‒ 临时团队: 视情况参加; ˃ 日程.