一、管理的定义：是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人和自己一起实现组织目标的过程。

管理的职能：就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用，可划分为计划、组织、管理的性质：二重性、普遍性、科学性和艺术性。

管理的基本特征：1.管理是一种社会现象或文化现象2.管理的载体是组织组织是由两个或两个以上的人所组成为了实现共同的目标结合而成的有机整体。

3.管理的核心是处理各种人际关系4.管理的职能：管理者在管理过程中所从事的活动。

二、企业的概念：是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。

企业特征：A、企业是依法设立的经济组织B、企业是社会基本经济组织C、企业是从事营利性经济活动的组织D、企业实时性独立核算的经济组织企业最核心的三大职能：运营、财务、营销。

三、组织环境的分类：一般环境（宏观环境或社会环境）、具体环境（微观环境或任务环境）。

四、古典管理理论、人际关系学说的主要内容五、计划职能：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动。

计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效益性。

目标管理的概念和特点：是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。

它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

其突出特点是强调成果管理和自我控制。

六、预测方法的分类使命的含义：使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由。

他决定了一个组织做什么、不做什么，它是组织中的人们思考、决策和活动的共同依据。

愿景的含义：是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标和追求。

七、战略的含义与SWOT分析、竞争战略战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而作的重点部署和资源安排。

战略是一个总方向是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。

战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制定的。

他反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。

SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。

竞争战略又称业务层次战略，它是企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

八、决策的概念及步骤决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的方案中进行抉择的分析、判断的过程。

步骤：1.辨识和确定问题 2.确定决策的目标 3.拟定解决问题的备选方案 4.对方案进行评估 5.选择方案 6.实施方案并追踪、评价其效果。

九、德尔菲法与决策树法十、组织职能含义：就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。

组织结构含义：就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

组织的结构性特征：包括正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权化、专业化和人员构成。

十一、管理宽度：每一个管理者所能直接指挥或监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。

管理宽度与管理层次的关系：当组织规模一定时，管理层次与管理宽度之间存在着一种反向的关系。

管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，管理层次越多。

影响管理宽度的因素：除了个人因素外，还有共同的因素：1.上下级双方的素质和能力2.计划的完善程度 3.面临变化的激烈程度 4.授权的情况 5.沟通的手段和方法 6.面临问题的种类7.个别接触的必要程度8.其他因素，如下属人员的空间分布情况，下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度。

十二、职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。

职位丰富化：是指从纵向上充实的丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

团队：当职位世纪是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。

十三、影响组织结构选择的因素：1.技术。

技术可以认为是将组织的输入变为输出的转化过程2.外界环境。

环境因素与组织结构之间存在特定关系，稳定环境下对应着机械式结构，不稳定条件下对应着机式结构，这种影响在同一组织中的不同部门之间也是不同的。

3.组织的规模。

他是影响结构的另一个因素。

4.组织的生命周期。

一般可用四个阶段的组织生命周期来描述，一是诞生，二是青年阶段，三是壮年阶段，逐渐转为稳定的阶段，四为成熟阶段，也是一个相对稳定的阶段，最终也许还会向衰落转化。

5.组织的战略。

可划分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略、职能层战略。

各个层次的战略在不同层次上影响着组织结构的构成和特性。

十四、人力资源管理概念：就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。

它包括明确组织的人才需求，把握现在的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。

人员考评的目的：分两类：其一是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据；其二是作为激励和改进的手段。

在这两种情况下，上级管理人员所承担的角色是不同的，在前者的场合，上级管理人员所承担的是“法官”的角色，对被考评者的升迁、待遇起决定作用。

而后者，上级管理人员扮演“教练”或“老师”的角色，对被考评者的工作、业务起着指导帮助的作用。

十五、职业生涯管理的内容：1.个人自我分析。

这主要是员工本人或请有关专家对自己的知识、能力、兴趣以及职业发展的要求和目标进行分析和评估，已确定自己长期、近期的发展目标，拟定自己的职业发展计划。

2.组织对员工的能力和潜力的评估。

组织通过对员工有关资料和信息的分析，帮助员工准确的评估自己的能力和潜能，帮助员工制定职业计划。

3.提供公平竞争的机会。

组织为了使员工的个人职业发展计划制定的更切合实际，使各信息公之于众，使员工通过公平竞争实现自己的愿望。

4.提供培训。

组织需根据工作需求，适时对员工进行培训，提高员工的知识和技能。

十六、业务流程再造的特点：1.思维模式的彻底改变。

它强调的就是从根本上改革，进行彻底再设计。

2.以过程为中心进行系统改造。

打破组织各部门之间的界限，尽可能同步作业，主张组织的偏平化，促进组织的沟通效率。

3.创造性的应用信息技术。

信息技术可使组织以完全不同的方式进行工作，可以打破传统的制度，并建立完全不同的业务过程模式。

4.顾客至上，广泛授权等特点。

十七、领导的含义：就是对组织内每个成员（个体）或全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉、自愿、并充满信心的为实现组织的目标而奋斗。

领导的原理：1.指明目标。

是人们充分理解组织的目标和任务是领导工作的重要组成部分；这一工作越有效，就越能使组织成员了解组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标做出更大的贡献，同时也可相应更好地满足组织成员的个人需求。

2.协调目标。

个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而有利于更有效的实现组织目标。

3.命令一致性。

主管人员在实现目标的过程中下达的命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

4.直接管理。

主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。

5.沟通联络。

主管人员与下属之间越是有效、准确、及时地沟通联络，整个组织会越统一。

6.激励。

主管人员越是能够了解下属的需要和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标而做出自觉的贡献。

十八、沟通的概念：就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者所理解的过程。

有效沟通的原则：1.运用反馈。

反馈可以有效地促进理解和准确性。

2.简化语言。

注意说话的措辞和逻辑，力求使与发送的信息清楚、明确。

3.抑制情绪。

情绪会使信息的传递严重受损或失真。

4.积极倾听。

十九、需求层次论，双因素理论二十、高效团队的特征：1.清晰的目标。

它激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中。

2.相关的技能。

要有良好合作的个性品质，出色完成任务。

3.相互信任。

若组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，这样易形成信任的环境。

4.一致的承诺。

对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

5.良好的沟通。

它有助于管理者了解团队成员的行动，消除误解。

6.谈判技能。

因为团队中的问题和关系时常变换，总在不断调整，所以这便要求成员具有谈判技能。

7.恰当的领导。

有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期。

8.内部支持和外部支持。

从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构；从外部条件看，管理者应该为团队提供完成任务所需的各种资源。

二十一、控制的概念：是使事情按计划进行，纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。

控制的过程：1.制定标准 2.根据标准衡量活动成效 3.采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。

控制的类型：1.现场控制2反馈控制 3.前馈控制二十二、标杆管理的含义：对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。

实施步骤：1.确定实施标杆管理活动的领域或对象 2.明确自身的现状 3.选择标杆管理的标杆对象 4.衡量并找出绩效差距和潜在的需要提高的领域 5.确定并实施改进行动方案6.检查执行结果，追踪评价实施情况7.总结经验，重新修订绩效考评标准，进行更高水平上的标杆管理活动。

二十三、零基预算的优点：1.有利于对整个组织作全面的审核 2.有利于克服机构臃肿 3.有利于克服组织内部各种随意性的支出 4.有利于上层管理者把精力与时间集中在战略性的重大计划项目5.有利于提高管理者计划、预算、控制与决策的水平。

6.有利于把组织的长远目标缺点和当前目标以及实现的利益三者有机地结合起来。

缺点：1.所投入的人力、时间和物力极其可观。

2.在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性 3.比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，不适合具有明显投入产出关系的组织。

二十四、量本利分析法：全称产量成本利润分析，也叫盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润、产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业利润获得最大的经营方案，并凭借三者的关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况进行分析。