XX集团绩效管理制度
第一章总则
1.1目的和原则
1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）
为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。

1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：
1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标
准；
2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；
3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩
的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题
根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；
4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。

1.2 绩效管理体制
1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团
目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。

1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统
一领导贯彻实施。

经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。

经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，
并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本
专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。

经营管理部门负责拟
定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工
作。

3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团
领导批准后实施。

4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和
细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。

5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年
度经营方针、经营策略及经营计划审定。

6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题
独立提出意见和建议。

7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。

1.3适用范围
本制度适用于XX集团各级组织和所有员工。

第二章绩效管理环境
2.1战略规划与CSF
2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。

通过战略规划，确定集团总体、
专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业
价值创造的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。

2.1.2 战略规划的制订详见《XX集团战略管理制度》(待制订)；CSF的制订详见
《XX集团CSF体系指南》。

2.2经营目标与计划
2.2.1 经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。

经营目标与计划的准
确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。

2.2.2 经营计划的制订详见《XX集团目标管理制度》和《XX集团计划管理制度》。

第三章绩效指标的确定
3.1绩效指标定义
3.1.1 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改
进的主要内容。

3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和
管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。

KPI又分为常规KPI和改进KPI。

3.1.3关键绩效指标（KPI）
1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。

2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的
策略重点的阶段性关键业绩指标。

3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核
周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。

3.1.4管理要项
管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。

1.
3.1.5 行为指标
行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。

当部门的某些KPI不能进一步分解为员工的KPI时，把它们分解为行为指标。

3.2绩效指标确定原则
3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。

在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。

3.2.4 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。

3.3绩效指标确定的一般程序
3.3.1企业常规KPI的确定
1.综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用
集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI。

2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。

3.企业常规KPI指标为3—7个。

3.3.2企业改进KPI的确定
1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营
管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。

上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。

2.改进KPI指标一般不超过5个。

3.3.3部门KPI的确定
1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部
门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。

2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的
主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。

企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI
作为改进KPI，经双方沟通之后确定。

3.部门KPI指标一般不超过5个。

3.3.4 KPI指标值设置
1.关键绩效指标设目标值和挑战值。

目标值是在现有的环境条件下，企
业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。

2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直
接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。

3.挑战值的有效截止期为第二季度末。

3.3.4管理要项的确定
1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定。

2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定。

3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且或者制定详细的评分项目和
标准。

4.企业管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。

3.3.5员工绩效指标的确定
1.企业一把手总经理及部门一把手主管的绩效指标与其负责的企业或部门
的绩效指标一致。

2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负
责的企业或部门的绩效指标一致。

3.企业经营班子其它人员，由企业一把手总经理根据其重点分管工作和职
权，从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。

4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直
接主管与其充分沟通后确定。

5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。

确定方法参见《XX集团KPI
指标与行为标准对应表》。

6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标
准。

7.行为指标一般不超过6个。

3.4指标权重设置
3.4.1确定权重的依据和原则
●一般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项。

●与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。

●反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。

●反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。

●被考评者可控程度大的指标权重高。

●综合性强的指标权重高。

●一般每一项指标的权重不小于5%。

3.4.2 专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%，管理要项的权重为20
－30%。

3.4.3 各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。

3.4.4 非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性
工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。

3.5挑战值指标值设置。