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文档之家› 中国企业人力资源管理模式[1]
中国企业人力资源管理模式[1]
• 绝大多数公司在50生日之前就夭折了
• 1970年《财富》全球500强的公司,到 1982年有1/3销声匿迹了。
• 在许多国家,40%的公司活不到10年。
• 所有公司的平均寿命只有12.5年。
• 多数公司能活过最初的10年,这10年是 死亡率最高的阶段。
学习改变命运,知 识创造未来
中国企业人力资源管理模式[1]
学习改变命运,知 识创造未来
中国企业人力资源管理模式[1]
我的错误 ——沈阳飞龙董事长 姜伟 • 决策的浪漫化 • 决策的模糊性 • 决策的急躁化 • 没有一个长远的人才战略 • 人才机制没有市场化 • 单一的人才结构
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巨人集团总裁史玉柱承认:
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中国企业人力资源管理模式[1]
这是些什么性质的问题? 为什么会犯这样的错误?
• 是因为他们不够聪明吗? • 是因为他们能力不强吗? • 是因为他们没有关系吗? • 是因为竞争对手过于强大吗?
Hale Waihona Puke 学习改变命运,知 识创造未来
中国企业人力资源管理模式[1]
是自己打败了自己 一个最大的敌人是自我 自我的膨胀导致决策的失误
中国企业人力资源管理 模式[1]
学习改变命运,知 识创造未来
2021年2月19日星期五
中国社会的特点
• 急速转型 • 机会太多 • 制度不完善 • 价值混乱 • 浮躁
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中国企业人力资源管理模式[1]
中国人的特点
• 无信仰 • 无规矩 • 缺乏信任 • 缺乏自律 • 心理脆弱
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中国企业人力资源管理模式[1]
变革重点
• 阶段一:招聘职业经理,建立正式结构 • 阶段二:克服僵化,鼓励进取 • 阶段三:集中政策,分散经营 • 阶段四:加强投资管理,流程重整 • 阶段五:信息集成,全球战略
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发展阶段与人才素质
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彼德·杜拉克
一个组织如果只能维持今天的视野、今天 的优点和今天的成就,必将丧失其适应 能力。世事沧桑,一切都在变化中。所 以,维持现状必然导致在变动的明天难 以生存。
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安德鲁·葛洛夫
• 一个公司的成败取决于其适应变化的能 力。前一个时代辉煌的巨星,往往是最 后一个适应变化的人。
• 在企业经历巨变时,现有的管理人员要 想坐稳交椅,就必须从旁观者的角度来 客观地看待形势,他们必须挣脱还必须 感的羁绊,走过战略转折点。
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组织变革与人的变革
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判断一个管理者的真正价值,不仅在 于他是否做出了成绩,而且在于他如何做 出了成绩。
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中国没有企业管理
• 中国历史上的农业文明重农轻商 • 文化理念中的重义轻利 • 中国数千年的管理思想针对三种组织
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近年业中国企业的经验与教训
• 沈阳飞龙集团 • 珠海巨人集团 • 济南三株集团 • 郑州亚西亚 • 北京红高梁 • 山东秦池 • 河南双汇
• 组织变革意味着运作模式的转变 • 组织变革意味着游戏规则的变化 • 参与游戏的每个员工都必须作相应的调
整
• 管理人员首当其冲 • 理解组织是前提条件
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管理的实质
• 管理是通过虽人来实现预定的目标 • 管理就是自己不做事,让别人来做自己
想做的事
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不同阶段的优势
• 阶段一:有趣,对市场反应快,灵活 • 阶段二:效率高,晋升快 • 阶段三:管理动机强 • 阶段四:对资源的有效利用 • 阶段五:更大的自主性,行为导向
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不同阶段的劣势
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研究失败
• 苹果电脑公司的遭遇 • 阿迪达思与耐克之争 • 瑞士钟表业的困境 • 马林银行的倒闭 • 王安实验室(电脑)的盛衰
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荷兰壳牌公司的研究结果
• 跨国公司的平均寿命是40——50年
发展阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 成长动力 创造 指导 授权 协调 合作 可能危机 领导 自主 控制 官僚 文化 人才素质 开拓 学习 规范 革新 职业
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结论
企业的成长发展与人的成长发展一样, 是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷 阱。要想健康地成长,唯一的出路是不 断进行变革。
• 管理是“用人”
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管理是渐进的过程
• 管理首先是把简单的问题复杂化 • 通过习惯的养成,使复杂的问题程序化
和流程化 • 最终达到自觉化和自动化
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中国管理者的双重任务
• 用人(制度) • 育人(文化)
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管理者要分清
“管人”与“做事” • 管理者不生产具体的“东西”,他们生产
构想、观念和看法。
• 管理者通过做事来影响别人
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不同层次管理者的职能
• 高层造势 • 中层做实 • 基层做事 • 高层出思想 • 中层出方法 • 基层出效率
• 阶段一:创业者不能适应管理的要求, 老板太多
• 阶段二;机构臃肿,层级太多
• 阶段三:太多的自由,高层有推动控制 的感觉
• 阶段四:部门之间的协调增加,官僚 • 阶段五:心理难以相容
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领导方式
• 阶段一:独裁式,专制式,协商式 • 阶段二:集权式,专家式 • 阶段三:协调,目标管理,参与式 • 阶段四:授权,目标管理,战略管理 • 阶段五:委员会制