选择目标市场
群客
偏
一
二
三
四
户
好
一
细 分
二
市 场
三
四
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战略及定位[1]
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SWOT战略工具（项目+环境+竞争）
SWOT分析
内部因素
S
W
O
T
外部因素
战略及定位[1]
SWOu 地段要素 u 环境要素 u 地块/产品要素 u 开发商/项目要素 u前两个为被动性要素，后两个为主 动性要素
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战略及定位[1]
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环境分析
u 政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）
u 市场环境 a. 市场发育水平 b. 市场所处阶段 c. 区域或类型物业供求关系 d. 区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度 e. 区域或类型物业销售速度 f. 区域或类型物业产品水平等
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既是机会又是威胁，既是优势又是 劣势
►观点的判定很重要，它是我们作出策略 方向的基础。
►在分析的过程中，我们强调尽可能多地 去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心 优势和大机会——这是我们“挖掘物业价 值”的要旨所在。
战略及定位[1]
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SWOT分析
我们的战略
优势 S
劣势 W
与自己在同一阶段 的竞争对手
房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企 业关注的重点不同
潜在竞争对 手
土地、建造 商、材料商
项目之间 直接竞争
房屋的购买者
替代品
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战略及定位[1]
竞争分析
竞争对手分析： 竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户） 竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度） 竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）
构建问题： 我们采用S-C-Q结构化分析方法
情境（Situation） （公认事实）
冲突 （Complication）
（推动情境发展并 引发矛盾的因素）
疑问（ Question ） (分析存在的问题)
需要完成某项任 务
发生了防碍我们完 我们应该怎么办 成任务的事情
存在某个问题 存在某个问题 采取了某项行动
市场追随者战略
u仿制者（counterfeiter） ：完全复制
u紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分 销和广告，等等。
u模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领 先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。
u改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并 改变或改进它们。
竞争面向目标寻找最有利的机会
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战略及定位[1]
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3C战略与市场环境
u 不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略
u 例如：
a. 发育不完善的初级市场——项目先导，以项目条件为优先，以市 场细分和产品领先引导市场，获取占位优势
b. 完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需 求的产品获取高收益
针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增 加了产品因素： 产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等
对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判 断： 项目要素——口碑/人气/项目知名度/客户群体/前 期售价/前后产品差异性/物业管理等
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战略及定位[1]
O/T（机会/威胁）的价值要素
战略及定位[1]
u战略形成
客户定位 产品定位 属性定位 形象定位 价格定位
战略与定位
偶得客户群 游离客户群 重点客户群
核心客户群
客户群1 客户群2 客户群3
客户群4
物业类型、产品组合、户型……
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战略及定位[1]
物业发展建议
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战略及定位[1]
物业发展建议的出发点
需要说明的是：
►我们给出的不是 具体的设计方案，
►我们给出的是能 形成价值点和竞 争力的因素
（市场接受的产 品特征和驱动客 户购买的因素）
原则：一切均基于CVA
“竞争的价值增加” (Competition Value Added)
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战略及定位[1]
物业发展建议的考虑因素
市场竞争性
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客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或 识别市场机会
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战略及定位[1]
竞争分析（波特5力竞争模型）
替代品：普通商品 房、经济适用房等
潜在的竞争对手： 来自项目运作的不 同阶段的竞争对手 （我们将房地产项 目分为不同的阶段， 包括前期策划阶段、 建筑施工阶段、销 售阶段）
企业间的竞争：
➢ 项目外部（社会）配套价值 生活配套、医疗环境、教育环境等
➢ 交通价值 交通便利性与可达性
➢ 产业价值 商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD
➢ 自然景观资源 例如：玉渊潭，昆玉河边的项目
➢ 社会认知价值 社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城
战略及定位[1]
地段价值 产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值
市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对 手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包 围进攻、迂回进攻、游击 进攻 选择特定的进攻战略
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战略及定位[1]
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STP战略工具（客户先导）
细分市场Segmentation 选择目标市场Targeting
定位Positioning
战略及定位[1]
机会 O
发挥优势，抢占机会 利用机会，克服劣势
威胁 T
发挥优势，转化威胁 减少劣势，避免威胁
战略及定位[1]
战略选择
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战略及定位[1]
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战略方向的决策模型
同类型项目借鉴
项目属性
案例借鉴
客户需求
在市场中的地位
竞争
战略及定位[1]
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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u 宏观要素——经济形势（宏观政策） /重大城市变革 u 中观要素——行业形势（一、二、 三级市场）/城市规划（交通、市政 配套、开发重点、热点等） u 微观要素——市场竞争（片区、楼 盘、户型）/客户流向
u通常对于销售中后期的项目，宏观 要素相对失效；反之，对于一个远 期的大盘，微观要素相对次要。
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房地产项目价值构成
➢项目基本经济指标价值 容积率、绿化率
➢规划设计价值 项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用
➢项目内部配套价值 会所、社区内商业、学校等
c. 完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导，以有利的
d.
竞争策略使自己立于不败之地
战略及定位[1]
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市场竞争战略工具（竞争先导）
识别竞争者 分析竞争者 选择竞争者
战略及定位[1]
市场竞争战略模型
市场领先者战略 u扩大总市场 u保护市场份额 u扩大市场份额
市场补缺者战略
在 补 缺 中 关 键 概 念 是 专 业化
客户价值的增加
地块价值的发掘利用
战略及定位[1]
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物业发展建议的考虑因素
市场竞争性： 基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建 筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出 具有竞争优势的方向； 客户价值的增加： 客户价值分析 基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、 行为模式分析表），提出客户满意方案；
战略及定位[1]
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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战略及定位[1]
目标
目标沟通
目标沟通会
+
我们对目标的理解
目标通常包括： 较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力
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战略及定位[1]
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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战略及定位[1]
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R2
Q=如何从R1到R2
？
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资料来源：世联模型
战略及定位[1]
情境与冲突通过3C (strategic three Cs) 分析描述
u 市场战略本质上市 处理三个要素之间 的关系：消费者、 竞争和项目（企业）
客户
营销战略： 为满足客户需 求，在竞争中 获取最优的有
利差异
项目/企业
竞争
达到执行报告要求
世联服务：
世联服务：
世联服务：
世联服务：
市场研究；
总体规划建议；
销售目标确定；
销售团队到位；
客户研究； 发展战略建议；
户型平面建议；
总体营销推广策略； 销售人员培训；
产品创新深入建议； 形象定位；
销售资料准备；
项目定位;
建筑细部建议;
卖场、展示规划；
产品定位及创新； 物业亮点设计建议； 推广计划;
项目分析面对目标找出可能的定位方向
战略及定位[1]
有效的细分市场特征 1、可衡量性 2、足量性 3、可接近性 4、差异性 5、行动可能性
客户分析
客户细分的标准包括： 社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶 段（置业次数）） 人口统计因素（年龄、收入、性别） 地理因素 客户偏好包括： 生活经验（空间观念、行为模式） 心理因素（生活方式、性格特点） 价值观（消费观念、价值取向）
地块价值的发掘利用： 基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向