把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功 的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会 整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。
创业元老的处置
创业元老的问题的产生：
创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求， 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题；
在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长 缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题；
• 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。“我倒不是怕 华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能 力。”他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其 是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位， 但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在 企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一 个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野 和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。
• 优势
– 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出 许多，企业销售收入快速增长；
– 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探 索精神；
– 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的 失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已 有成就；
– 内部结构简单，办事效率较高等等。
• 问题
– 资金不足
• 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； • 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； • 股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。
商場淘汰。這項統計如果包括因涉及不法而遭檢察 官起訴或判刑的25 名創業家，則比例更高達35%。
7.1 创业初期的企业特征
创业初期的企业特征
➢ 以生存为首要目标的行动阶段 ➢ 依靠自有资金创造自由现金流 ➢ 充分调动“所有人做所有事” ➢ 创业者亲自深入运作细节
创业初期的优势和容易出现的问题
由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题，等。
采取合理措施处理
新企业成长的管理
注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加
• “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的 方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研 发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这 种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职， 据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目 开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经 是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松(也是公司名 义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系， 他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所 有港湾办事处主任都是他的嫡系)，也在此时萌生退意，但 被李一男留下了。
– 制度不完善
• 企业的行动导向和机会驱动； • 采取权宜之计，又会使企业养成“坏习惯”。
– 因人设岗
7.2 创业初期的管理特点
创业初期营销策略的特点
对比期间 创业初期
管理风格 运作方式 关注点
重要性
随机性强， 灵活机动， 销售工作， 保证企业生 无章可循 模式不固定 卖出东西 存
经营期
有章可循， 规范、固定、 营销工作， 保证企业发 照章办事 渠道顺畅 不仅仅卖东 展
从创造资源到管好用好资源
新企业的成长是靠资源的积累实现的。
需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源， 从资源“开创”到资源的“开发利用”。
需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形无 形资产，通过现有资源创造最大价值。
形成比较固定的企业价值观和文化氛围
大多数快速成长企业都有比较固定的企业价值观，用以 支持企业的健康发展。
• “由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导 致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失 了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深 深的自责。”（李一男）
问题：
李一男创建的港湾 公司本来是很有成 长潜力的，港湾被 收购的主要原因是 什么？
台湾《商業週刊》雜誌曾追蹤過去28 屆（1978～ 2005）總計283 位青年創業楷模的現況，結果發現 竟然高達74 位創業楷模的公司倒閉、跳票、重整。 也就是說，這群台灣傑出創業家中，竟有超過1/4 被
第七章 创业初期管理与企业成长
【学习目的】
把握创业初期的管理特点 分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能 了解企业成长过程中遇到的障碍 掌握如何进行企业成长的障碍管理
【引导案例】 ：李一男和他的港湾
• 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科 技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投 等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保 贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、 业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后， 这一切似乎不复存在了。
当企业发展到一定程度时，就需要向价值增加快的方面 转移和延展，以获得最大的价值增加
突出价值增加的另一方面就是企业品牌的打造
世界长寿公司概览
企业成长过程中的转型
➢ 从销售导向转向营销导向 ➢ 从机会导向转向经营导向 ➢ 从个人导向转向组织导向 ➢ 从规避风险转向承担风险 ➢ 从注重战术转向战略导向 ➢ 从关注现金流转向关注利润 ➢ 从个人创新向组织创新转变
华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客 户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是“企 业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！”典 型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生 看来，“粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往 往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽 可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让 所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样 性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放 变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。”
快速成长企业的创建者非常热爱他们自己所从事的事业， 他们审时度势，制定符合社会发展的价值观念，并倾注 全部心血使企业的价值观延续下去。
用成长的方式解决成长过程中出现的问题 注重在成长阶段主动变革 善于把握变革的切入点 重视人力资源的开发 注重系统建设
从过分追求速度转到突出企业的价值增加
优秀创业者所体现出的特殊技能
➢ 适应性调整的能力 1、果断 2、开明 3、控制内心冲突的能力 4、发现意外事件真正原因的能力 ➢ 获取资源的能力 1、应变能力 2、自制力 3、洞察力 4、销售技巧
7.4 管理企业成长
• 企业成长的动因
– 企业家的成长欲望和能力 – 产业与市场因素 – 组织资源
– 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有 可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远 景目标战略（1-3年）；
– 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交 流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进；
– 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效
➢ 英雄型的创业者
主要从事日常的管理程序工作，很少有时间思考企业的发展 战略以及企业发展中的问题
➢ 干预型创业者
通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时又不放 手让下属进行日常管理，影响下属工作积极性
➢ 策略型管理者
除了日常管理事务，其它时间主要从事管理队伍的激励、发 展以及企业未来发展战略问题。
注重整合外部资源追求外部成长
中小企业的人、财、物力资源相对匮乏，注重借助别人 （既包括竞争对手也包括合作者）的力量，发展壮大自 身，便显得更加重要。这也是快速成长企业特别擅长的 策略。而通过上市获得短缺资源并迅速扩大规模是实现 成长的捷径之一。
管理好保持企业持续成长的人力资本
快速成长企业的一个共同成功要素是其强有力的人力资 源管理。快速成长企业的经营者并不一定要受过高等教 育，但他们要雇佣一大批有能力的下属，他们通过构建 规模较大的管理团队以便让更多的人参与决策。
• 当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下 “对赌协议”，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那 么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常 规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而 进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并进， 盲目扩张，并冲刺上市
• “天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中 国企业家》采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金 （风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李一 男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术 天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不 称职的领导则将港湾带入死地。
• 企业成长包括“质”和“量”两个方面。
– 企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销 售额、资产规模、利润等；
– 企业成长的质，主要表现为变革与创新能力，指经营资 源的性质变化、结构的重组等，如企业创新能力、环境 适应能力等方面。
新企业成长的主要挑战
• 企业成长问题的理论分析
– 不确定性对新企业的挑战 – 快速成长导致复杂性
市场容量的限制 资金的约束
持续创新和战略规划能力的不足
富于创新是推动企业成长的主要动力。
缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使 新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认 为新创企业和中小企业没有也不需要战略。
创业者角色转变及管理团队建设的滞后
随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的 决定性作用，更好地发挥集体的力量。
成长的限制和障碍