第10章薪酬管理 11401431
2020/11/25
第10章薪酬管理11401431
薪酬体系的构成
第10章薪酬管理11401431
薪酬的含义
薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各 种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪 酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
u 根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性 薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。
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薪酬决策：薪酬结构
u 薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围 及不同薪酬等级之间的关系等。
u 宽带薪酬：
u 对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只 有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
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个人可变薪酬
u 以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效 水平，支付的基础是个人。
u 个人可变薪酬的形式有
n 计件制 n 工时制 n 绩效工资
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工时制
u 根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。 u 最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作
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薪酬决策：薪酬构成
u 薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬 的组合方式。
u 对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性 支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、 保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般； 可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人 员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著， 但是在吸引、激励人员方面效果一般。
u 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到100%或100%以上。
u 宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。
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宽带薪酬的优点
u 宽带薪酬支持扁平型组织结构。 u 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 u 宽带薪酬有利于职位轮换与调整。 u 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。 u 宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。
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要素计点法下薪酬曲线举例
市场平均
薪酬水平7 000
（元）
B
A
薪酬曲线
1 000
0
100 200
700
职位评价点数
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薪酬等级
u 建立薪酬等级是为了简化管理工作。 u 建立薪酬等级的步骤
n 将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。 n 职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。
要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的 判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、 经验以及要求的知识水平； 最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归 入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。
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要素比较法
u 一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。 u要素比较法的步骤：
职位A
9.8
4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2)
职位B
5.6
1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4)
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
u 绩效工资的四种主要形式
n 绩效调薪 n 绩效奖金 n 特殊绩效认可计划
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群体可变薪酬
u 指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和 企业的整体绩效。
u 群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但 却出现“搭便车”行为。
u 可变薪酬主要有以下几种形式：
n 确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 n 选择典型职位。 n 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 n 确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
进行排列。 n 剔除不合理的典型职位。 n 确定其他职位的薪酬水平。
程序 工作变动 培训作用
员工晋升
优点 缺点
寻求能力的增多或提升，以获得更高 追求职位晋升，以获得更高报酬 报酬
职位分析，职位评价
能力分析，能力技能
薪酬随着职位变动
薪酬保持不变
是工作需要而不是员工意愿
是增强工作适应性和增加报酬的基础
需要职位空缺
不需要职位空缺，只要通过能力认证 测试
清晰的期望，进步的感觉
n 利润分享计划 n 收益分享计划 n 股票所有权计划
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纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
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福利
u 指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为 依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小 额优惠。
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薪酬等级示意图
薪酬水平 （元）
7 000 6 000
薪酬等级
2 000 A
1 000
1
2
100 200
34
5
6
300 400 500 600
职位等级 职位评价点数
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纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
翰威特对影响/责任的定义
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报酬要素排序举例
职位A 职位B 职位C 职位D
心理要求 身体要求 技术要求
1
4
1
3
1
3
2
3
2
4
2
4
职责
1 4 3 2
工作条件
2 4 3 1
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典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
① 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 ② 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 ③ 拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平 ④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如，
对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对 一线员工则采用拖后型策略。
n 基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支 付给他们的较为稳定的经济收入。
n 可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支 付给他们的具有变动性质的经济收入。
n 间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬 不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关 系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。
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合益的报酬要素体系
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合益职位评价体系中的技能水平评价表
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合益职位评价体系中的职位职责评价表
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合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
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要素计点法的优缺点
基本薪酬设计流程图
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职位评价的含义
u 指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过 程。
u 职位评价的方法包括：
n 排序法 n 归类法 n 要素比较法 n 要素计点法
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排序法
u 直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。 u 交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业
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要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
0.7
0.8 0.9
心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职责
工作条件
职位B
职位D
职位D
职位B 职位C 职位A
职位D
职位C （职位E）
（职位E）
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要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小，其操作步骤如下： u确定报酬要素； u对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级 和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职 位职责的三张评价表； u赋值。 u确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别 计算职位的得分。
– 合法性 – 公平性：外部公平；内部公平；个体公平 – 及时性 – 经济性 – 动态性
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影响薪酬管理的主要因素
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
企业内部因素
员工个人因素
法律法规和政策 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营战略 企业的发展阶段 企业的财务状况
鼓励员工持续学习，便于人员流动
潜在的官僚主义，灵活性不足 对成本控制能力的要求较高
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薪酬决策：薪酬水平
u 薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。