知识点一、斯密、巴贝奇劳动分工（P29）1.亚当·斯密英国古典政治经济学；《国民财富的性质和原因研究》；劳动价值理论、劳动分工观点：劳动是国民财富的源泉。

一国财富的多寡取决于：1.该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重；2.这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。

亚当•斯密分工交易理论市场的广狭限制着交换的能力；交换能力的大小又限制分工的程度；分工的程度决定着一国的劳动生产力；一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。

为什么“同样数量的劳动者因为有了劳动分工就能完成更多量的工作”？1）劳动分工可以使工人重复完成简单的操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；2）分工节省了通常由一种工作转换到其他工作所损失的时间；3）分工使劳动简化，工具专门化，从而有利于创造新工具和改进设备，而新机械的发明和利用，又使得劳动进一步简化和减少，从而使一个人能够完成许多人的工作。

2.查理·巴贝奇英国数学家；1832《论机器与制造业经济学》；继续了斯密关于劳动分工的研究观点：（1）劳动分工可以带来劳动成本的节约原因有二：－劳动生产率的提高可以带来单位产品劳动成本、或至少是单位产品需要分摊的固定费用的节约；－根据分工作业雇用不同素质的工人，根据工人素质不同支付不同水平的工资。

（2）强调不能忽视人的因素。

企业与工人之间有一种共同的利益，主张分红制度（使提高了劳动效率的工人能因此而分享工厂的一定利润，并对那些提出合理建议并且收到效果的工人给予奖励）（3）对报酬制度的研究按照对生产率贡献的大小决定工人报酬，由三部分组成：a.按照工作性质所确定的固定工资 b.按照对生产率所做出的贡献分得的利润 c.为增进生产率提出建议而应得的奖金二、科学管理原理（P30）“科学管理”是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理思想理论。

包括一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据。

由美国机械工程师泰罗首先提出并推广。

1.泰罗制产生的历史背景西方工业国家共同的历史背景：资本对劳动实行完全控制的需要美国特殊的历史背景：沿海城市的企业发展与移民浪潮，速成培训的需要直接动因：劳资矛盾尖锐，双方仅关注利益分配；劳动生产率不高（作业方法不当，分配制度不当，生产过程组织不合理）2.泰罗制的主要内容工人和企业主存在着某种利益的一致性，如果能够改善企业的经营成果，那么即使份额不变，劳资双方也都可以从绝对量上在企业盈利的分配中得到比以前更大的一块。

实行科学管理，提高劳动生产率：1）改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。

（标准作业）作业环境与作业条件的标准化。

根据工作要求，挑选和培训工人。

2）改进分配方法，实行差别计件工资制在计算工资时，采取不同的工资率付给。

3）改进生产组织，加强企业管理在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开。

（专职的计划部门应该完成下述四个方面的任务：①调查研究②制定作业方法、时间定额和工资标准③制定生产计划④比较实际情况和制定标准，便于控制）实行职能工长制进行例外管理（大型企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己则保留对例外事项或重要问题的决策和监督）3.局限性：研究范围较小，内容比较窄。

三、法约尔经营和管理理论（P34）1. 法约尔其人法国；1916《工业管理和一般管理》2. 法约尔管理理论的要点1）经营和管理经营和管理是两个不同的概念，管理知识经营的一部分。

经营由六种职能组成：技术活动，生产、制造和加工商业活动，采购、销售和交换财务活动，资金的筹措，运用和控制安全活动，设备的维护和人员的保护会计活动，货物盘点、成本统计和核算管理活动，计划、组织、指挥、协调和控制要适应企业经营的需要，必须加强管理教育，建立一种系统的管理理论。

2）管理的原则（14条管理原则）劳动分工权力和责任（分为制度权力和个人权力。

前者由职务和地位产生，后者需要一定的人格魅力。

出色的管理者应当用个人权力来弥补制度权力权职对等）纪律（企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。

）统一指挥（一个下属人员只应接受一个领导人的命令）统一领导（对于达到同一个目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划）个人利益服从整体利益人员的报酬(必须符合：①报酬公平②奖励有益的努力和激发热情③不应导致超过合理限度的过多报酬）集中（提高下属作用的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权）等级制度（等级链与联系板）秩序(物的秩序与人的秩序)公平人员的稳定首创精神人员的团结3.5个管理要素（P38）计划预测未来并制定行动方案（统一性、连续性、灵活性、精确性等有利于企业明确未来的行动方向，合理利用各种资源；有利于培养和提高管理人员的工作能力；可以指导企业预测和防范风险）组织建立企业的物质结构和社会结构（选择组织形式（等级结构和参谋部门），规定各部门的相互关系（组织图），选聘、评价和培训工人等。

）指挥使企业人员发挥作用（为进行有效的指挥，领导者应：对职工有深入的了解；淘汰没有工作能力的人；深入了解企业与职工之间的合同；做出好的榜样；对组织进行定期检查；召集主要助手开会，以便统一指挥和集中精力；不要在琐碎的事务上花费精力；加强职工的团结、积极和效忠精神。

）协调让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力得到统一和谐(平衡各种关系：使企业活动和物质资源保持一定的比例；使组织的各个职能部门都意识到自己的工作对其他职能部门可能产生的影响；使收入与支出、生产与销售、材料供应与生产消耗保持正确的比例实现手段：计划的合理制定，会议或其他形式的信息沟通)控制保证企业中的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令(防止控制人员“对各部门领导人员和工作进行干预”)四、人际关系学说（P41）1.霍桑试验照明试验继电器试验(管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改善)访谈计划(工人由于关心自己个人的问题而会影响工作效率，所以管理人员应该了解工人的这些问题)绕线试验与非正式组织(①工人们对于“合理的日工作量”有明确的概念②在正式组织中存在着小团体，即“非正式组织”)结论：人的劳动生产率不仅受到工作场的物质环境或企业的制度环境、人的工作能力以及技术水平的影响，而且与人们在劳动中的工作态度与情绪，与人们的工作积极性和主动性有关，与人们的诸多社会心理需要能否得到满足有关。

相关：梅奥1933《工业文明中人的问题》罗特利斯伯格1939《管理和工人》，1942《管理和士气》2.人际关系学说职工是社会人（影响人的劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素；个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和在工人中的表现。

应该把职工当作不同的个体看待，当作“社会人”对待，而不应将其视作无差别的机器或机器的一个部分。

）企业中存在着非正式组织（工人在企业内部共同劳动的过程中，必然会发生一些工作以外的联系。

这种联系会加深他们的相互了解，从而能形成某种共识，建立起一定程度的感情，逐渐地发展成一种相对稳定的非正式组织。

P.S.这种非正式组织对工人起到两种作用：1）它保护工人免受内部成员的疏忽造成的损失。

2）它保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所造成的损失。

非正式组织必然存在，与正式组织相互依存，通过影响人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。

管理人员应该正视这种组织的存在，分析非正式组织的特点，利用非正式组织为正式组织的活动的目标服务。

）新的领导力在于提高职工满意程度的能力（提高生产效率，就要提高职工的士气，就要努力提高职工的满意程度。

新型的管理人员应该认真分析职工需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，以采取相应的措施。

）霍桑以后：从人际关系学说到行为科学关于个体行为的研究关于群体行为的研究关于领导行为的研究五、决策理论学派(P52)1.决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。

西蒙 1945 《管理行为》2.决策理论的主要观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。

（决策是组织及其活动的基础。

组织是作为决策者的个人所组成的系统。

组织的全部活动都是集体活动，对这种活动的管理实质上是制定了一系列决策）决策过程①情报活动 (搜索和分析反映决策条件的信息，为拟定的选择计划提供依据)②设计活动 (在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案)③抉择活动 (在可行方案中选择一个适宜的行动方案)④审查活动（对已作出的抉择进行评估）决策的准则（最优的决策要求①决策对所有可供选择的方案及其执行结果无所不知②决策者具有无限的估算能力③决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”然而最优决策并不现实，所以常常追求的是足够好的、令人满意的决策）程序化决策和非程序化决策（重复出现的工作，这类决策是经常反复的，且有一定的结构，可以建立一定的决策程序。

非例行活动，不重复出现，需用个别方式加以处理）复合决策过程Ａ复合决策的概念:企业决策是由众多人参与的众多决策综合而成的.Ｂ决策者的任务与其说是决策,不如说是组织(影响)复合决策.Ｃ如何影响?个人决策的影响因素:事实前提+价值前提管理者：提供信息、培训信息识别与利用的能力以影响事实前提；构造企业文化以影响价值前提六、追踪决策从决策的起点来看，可把决策分为初始决策和追踪决策。

初始决策是零起点决策，它是在你有关活动尚未进行从而环境未收影响的情况下进行的。

随着出示决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。

因此，追踪决策是非零起点决策。

（复旦版）从决策的起点看，可把决策分为初始决策和追踪决策。

初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受影响的情况下进行的。

随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。

因此，追踪决策是非零起点决策。

（复旦版）追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。

它具有四个特点：回溯分析，非零起点，双重优化，心理效应。

七、决策过程（P104）经营决策过程包括：研究现状，找出问题，提出目标，制定、比较和选择方案等几个阶段的工作。

1.研究现状，判断改变的必要。

研究企业经营中的不平衡，要解决以下问题：1）企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡，可能产生何种影响？2）不平衡的原因是什么，其主要根源为何？3）确定不平衡的性质，指出是否有必要调整或改变企业活动的方向与内容。

2.明确企业目标明确企业目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制，为企业资源的分配和各种力量的协调提供了标准。