结果性指标
平衡计分卡(Balance Scorecard)

传统的绩 效指标
财务面

财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
• 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果
流程负责人
• 人力资源部
• 人力资源部
流程设计出发点
• 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等）
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标

学习与成长面

绩效管理体系的指导原则
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
指标间应有明确的因果关联
财务面

示例
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )

客戶面
• 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩
• 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩
8
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
过程性指标


客户面

企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
11
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理
并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现
时间
人力资源部
开始 绩效考核体系设 计/调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 把员工绩效考核结 果通知各个员工 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 11 12 发放绩效奖金 与副总/分公司经 理讨论其绩效 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监/经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )

内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善 ( + )
先行指标
过 程 导 向
( + )

学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+)
正面影响
4
绩效管理体系的指导原则
从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致

新增的绩 效指标
内部营运面

发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标
– “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”
– “小范围的绩效” 和 “全局的绩效”

绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
– 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度
总经理
副总/ 分公司经理
各部门经理/总监
2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 1
1
绩效管理体系的指导原则
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面
整合性的绩效管理体系
策略面

流程面

组织文化面

信息技术面

企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要
时间
开始 1
绩效考核体系 设计 /调整
组织绩效管理
人员绩效管理
总经理
战略规划
2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整及绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析
绩效考核委员会
被考核部门
授权战略规划人员
12月1日
否 体系调整* 是 3
4 成立绩效考核委员会
5
项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
6
战略目标细分
7
分析关键驱动因素
8
9 结束
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整 A
提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适 应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司 进行的配合
2
确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为


信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化




绩效管理体系的指导原则
除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
9
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）
时间 董事会 总经理
战略规划 绩效考核委员会**
A 10 制定绩效考核实施办 法细则 11 形成绩效考核体系草 案 14 审阅并讨论绩效 考核体系 13 12
绩效考核体系 设计 /调整
解散绩效考核项 目委员会
10
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理
用组织绩效管理流程考核部门绩效
时间 总经理
开始 绩效考核体系设 计/调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估
人力资源部
各部门
财务部
每个月底 及 年底
3 向各组织单元通报 考核结果 4 考核结果与部门人员 培训挂钩 5 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动