店铺组织与人员配置壹、前言人是企业最重要的资产，对超级市场也是，因为超市的各项机能作业都有需*人来执行。

但是，人也是超市的成本，超市的人件费用占营业额的比率通常是６－１２％，约占超市的总费用３０－５０％。

因此，唯有做好适当的组织编制及人员配置，才能有效运用超市的人力资源，充分发挥个人的能力。

组织的定义是“为求达成某种共同的目标，经由人员的分及功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的分工及功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的活动”。

因此，要建立一完整组织必需先考虑下列因素：一、明确建立公司经营理念及目标。

二、确定为达成目标所需执行的活动和职能。

并加以分门别类。

也就是确立所需的部门及其工作职权。

三、确立各部门的人员编制、工作分配，将各项活动和职权指派人员负责办理。

四、划定职责围。

贰、店铺规模与经营目标某一地点是否适合开设超级市场，必须经过商圈评估，若评估结果适合，则须进一步规划适当的店铺规模，并拟定各项经营目标。

店铺规模的大小与营业额有关。

营业额预估大时，所规划的店铺规模也大。

但规模大，设备投资就大，成本也高，若预估错误，造投资不当，实际营业额比预估相差甚远，将会造成巨额亏损，不可不慎。

经营良好的超级市场，卖场每平方米每月营业额约在７－１０万。

因此，若预估每一立方米地的月营业额是１８００万元，卖场面积可规划在２００－２５０平方米之间。

依资料统计，日本食品超级市场１９８９年，平均每一店铺的卖场面积是２４４平方米，月营业额是９０９２万日元卖场平均每平方米的月营业额是３７万３千元日吊。

经营超级市场，公司止下必须要有一致的经营理念，才能上下一心，发挥团队力量。

而超市的经营理念，最主要必须考虑的对象是顾客、股东及员工。

对顾客来说，要提供顾客所需新鲜、卫生、安全、健康、便利的商品，并提供最好的服务，使顾客得到最大的满足。

对股东来说，要使股东得到合理的报酬，使公司成为股东最有投资价值的公司。

对员工来说，要有好的待遇、好的福利、好的工作环境，并照顾员工、培育员工，使公司成为员工最理想的工作场所。

连锁超市公司的分公司或分店，对顾客、股东及工式所持的理念与公司也应相同，只不过店铺对股东比较没有直接的关系，但店铺却是顾客及员工，直接且天天要接触到的。

超市的经营目标（包括部门类别），必需确立且让所有的从业人员了解。

部门从业人员，不但要了解全店的目标，还须明白自己部门的目标，并努力去这成目标，这些目标依时间来分，有年别、季别、月别、日别、甚至时段别，若依项目来分，则应有：一、来客数及客单价目标：含月别、日别。

二、营业额及成长率目标：含年别、季别、月别、日别、时段别目标。

三、毛利额及毛利率目标：含年别、季别、月别目标。

四、利益额及利益率目标：含年别、季别、月别目标。

五、损耗率目标：含年别、季别、月别目标。

六、商品周转率及周转天数目标：月别目标。

七、人力效率、平方米效率目标：年别、月别目标。

八、人力需求目标：月别、日别、时段别目标。

叁、组织编制超级市场要做的工作很多，可将这此工作依其性质分门别类加以组合，成为各种职能不同的单位。

一般超级市场的组织，可分为营业部门及管理部门。

营业部门负责商品购销活动，管理部门对营业部门提供幕后服务，负责和采购与销售不直接相关的一切活动。

其如图一。

图一一般超级市场组织（单店）收水畜农日食用生干银产产产配品品鲜货组组组组组组组组组图二超级市场组织（单店）有些超级市场将商品来源的寻找与商品的采购等业务从营业课独立出来，而设立商品科（或采购科），有些超级市场的会计业务也从管理科独立出来，不设管理科，而设总务科及会计科，其组织如图二。

当超级市场发展成为连锁经营时，整体的连锁组织与单一超市组织便不同。

连锁的超市组织将各单店可以共同作业的工作，联合起来放在本部（或称总部），例如：采购、店铺开发、卖场规划、企画美工、电工等等。

部分的管理工作如总务、会计等也由本部负责，警勤工作则委由保全公司担任。

当连锁超市发展到某一规模时（譬如说十个店），则可成立生鲜处理中心,将各店生鲜商品处理的大部份工作,集中到生鲜处理中心处理,减少各店后场的生鲜处理人员的数目.连锁超级市场的店铺组织如图三.肆、工作职掌说明兹将连锁超级市场店铺的店长(副店长)及各组(或称部门)的工作职掌说明如下.一. 店长的工作职掌(一)、负责店铺的经营及管理。

（二）、研订超市各项经营目标。

（三）、领导部属达成各项经营目标。

（四）、监督超市商品进货验收、仓储、列、变价、鲜度管理等有关作业。

（五）、向本部建议新品引进及滞销品淘汰，并督导该项工作的执行。

（六）、掌握销售动态，与各组主管检讨部门别、日别、时段别的销售进度，并设法达成目标。

（七）、竞争店情报的收集、分析以及应对措施的研拟。

（八）、执行本部所订的全面性促销活动，并针对店铺本身的需要，研拟各店促销方案。

（九）、督导改善各部门（组）别损耗管理。

（十）、各项费用预算的编拟、执行、控制。

（十一）、超市会计、出纳、收银等相关作业的查核与督导。

（十二）、顾客申诉事件的处理。

（十三）、维护店铺清洁、卫生与安全。

（十四）、编制正式员工、兼职、工读生的甄选及雇用。

（十五）、员工的人事考核、升迁与调动之提案。

（十六）、员工在职训练与人才培育。

（十七）、员工考勤、仪容、服务礼节的管理。

（十八）、本部各项指令的宣达及执行。

副店长是店长不在时的代理人，其责任为协助店长推动店铺各项经营管理工作，并与店长轮早、晚班。

店长可依副店长之专长，将部分工作项目委由副店长负责，例如：生鲜商品鲜度管理有关作业的督导；竞合店情报的收集；超市会计、出纳收银等相关作业的检查与督导；员工在职训练等。

不过店长仍负上列这些工作项目执行好坏的全责。

二、水产组组长的工作职责（一）、负责水产部门的经营与管理。

（二）、研拟水产部门各项经营目标，包括销售额、毛利额、利益额、损耗率、库存额、商品周转率、周转开期、人效、人力需求等目标。

（三）、领导水产部门从业人员达成各项经营目标。

（四）、水产品进货验收、仓储、处理、列、变价、鲜度管理等相关作业的执行。

（五）、向店长建议水产品引进及滞销品淘汰。

（六）、掌握水产销售动态，检讨水产日别、时段别销售进度，并设法达成目标。

（七）、竞争店水产情报的收集、分析以及应对措施的研拟。

（八）、执行本部所订水产部分的促销活动，并针对水产部门的需要，研拟水产促销方案提、告报店长。

（九）、水产部门损耗管理的改善。

（十）、水产部门从业人员的考勤、仪容、服务、礼节的管理。

（十一）、水产部门从业员在职训练。

（十二）、水产部门行动计划的安排。

（十三）、水产部门各项设备工具与场所清洁、卫生的维护以及整理、整顿。

（十四）、本部及店部各项相关政令的宣传及执行。

三、畜产组组长的工作职责畜产组组长的工作职责与水产组相同，只是畜产组组长所负责的是畜产部门。

四、农产组组长的工作职责与水产组组长相同，只是农产组组长所负责的是农产部门。

五、日配组组长的工作职责与水产组组长相同，只是日配组组长所负责的是日配部门。

六、百货组组长之工作职责与水产组组长相同，只是百货组组长所负责的是百货部门。

七、收银组组长的工作职责（一）、收银员行动计划的安排。

（二）、以身作则教育部属作好下列工作：1、正确而迅速的结帐。

2、亲切的待客：笑容、应对用语、应对态度及提货服务。

3、迅速的服务：不让顾客久等。

（三）、促销或变价商品的确认与传达。

（四）、收银设备、收银区清洁卫生的维护。

（五）、购物车、购物篮的整理。

（六）、收银机及备品的检点、补充。

（七）、收银员的考勤、仪容、装扮、服务、礼节的管理。

（八）、简单顾客抱怨的处理。

（九）、清帐、结帐工作。

（十）、本部及店部各项相关指令的传达及执行。

八、验收组组长的工作职责（一）、安排验收人员行动计划，并适当安排厂商进货时间。

（二）、以身作则并教导部属。

1、进货验收（1）、商品品名、数量、规格核对。

（2）、凹凸罐、破损、污染、油渍、生锈、有效时间已过去的商品，均予拒收。

（3）、有否赠品搭配。

（4）、生鲜品质不良、鲜度不好者均予拒收。

（5）、仿冒、违禁商品均予拒收。

2、备品的管理。

（1）、了解各部门备品存量及需求量。

（2）、备品整理定位使易于取拿。

（3）、标签管理。

（4）、空篮、空箱整理。

（5）、周围环境保持清洁。

3、退回品处理（三）、验收人员的考勤、仪容、服务、礼节的管理。

（四）、空闲时安排人员支援其他部门，如商品列、收银、登订或协助装袋。

（五）、顾客的送货服务。

（六）、本部及店部各项相关指令的传达及执行。

五、人员编制人员编制的拟订可从二大方向手，第一是从人员生产性指标来估算总人数，第二是从各部门各职务分析的工作量来推算。

从人员生产性指标来估算人数的主要方法有二，一是从工资成本方面，二是从劳动生产力方面。

从工资成本方面的计算方法是总目标销售额总人员数＝每人销售额（１＋工资上升率）若考虑当前的人员编制则总目标销售额总人员数＝每人目标销售额从劳动生产力方面的计算方法是总目标销售额总人员数＝每人目标销售总利益额从各部门各职务分析的工件量来推算的方法是：１、确立各单位必要的工作２、将这些必要的工作分配到组织的成员３、根据分工结果，编成职务，并明确职务容４、透过工作量的测定，宽裕时间的算定来设定职务别人员定额以上的１至３项，要活用职务分析手法。

若在职务分析中加入作业所要的时间，则可订出职务所要的人数。

由现在的工作量算出所要人员数的方法有以下几种：第一、根据业务分析的定额计算法。

此法是将各单位的所有业务，依流程图分析，按各个业务执行阶段，记录担任者一个月的总时间，而计算其业务需要多少人。

第二、与同业比较方法。

与本公司相同规模的同业比较，调查其组织单位与人员编制，并与本公司相关单位比较，以计算定额的方法。

第三、做作业标准化计划法。

利用作业标准化计划掌握业务分担状况并合理化，将工作场所各单位的全部作业与成员分担的的工作相连结，而成一个职务分配表，依此概算出所要的人员数。

依上述方法，虽可算出定额外负担，但超级市场的业务常因时段别、日别而使业务量有显著的大变化，因此在设定定额时，要考虑到适当劳动时间的设定，以及兼职人员的需要。

人员编制除了量的订定之外，还有质的订定，质的订定就是各职务人员的资格条件。

现在以每人目标销售额来推算超级市场应有的人员编制。

今有某超级市场的卖场面积约２５０平方米，该区域超级市场的竞争状况普通而已。

假设该超市月平均营业额目标为１８００万元，每人每月的销售目标设定如下：销售目标设定如下部门别销售构成比及销售目标设定如下：则各部门所需人员数如下陆、人员资格条件人员编制除了量的订定之外，还要有质的订定。

质的订定就是各职务人员的资格条件。

而资格条件中最基本的共同条件是良好的品格、工作能度以及健康状况。