管理学作业1、结合实例解释企业与社会的关系答：企业社会责任的四个方面（1）经济责任：就经济责任来说，企业主要为社会创造财富，提供物质产品，改善人民的生活水平；（2）文化责任：企业要为员工提供符合人权的劳动环境；（3）教育责任：教育职工在行为上符合社会公德；（4）环境责任：在生产方式上符合环保要求。

三鹿奶粉事件案例分析：三鹿奶粉事件是中国的一起食品安全事件。

事件起因是很多食用三鹿集团生产的奶粉的婴儿被发现患有肾结石，随后在其奶粉中被发现化工原料三聚氰胺。

根据公布数字，截至2008年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗咨询且已康复的婴幼儿累计39,965人，正在住院的有12,892人，此前已治愈出院1,579人，死亡4人。

中国国家质检总局公布对国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的多个厂家的奶粉都检出三聚氰胺。

我认为三鹿奶粉事件发生的主要原因是企业社会责任意识淡薄，主要表现在:（1）缺乏诚信意识、推卸社会责任。

企业诚信指的是企业在生产经营过程中所具有的诚实、守信的一种伦理道德。

这种伦理道德是人们在通往市场之前必须拥有的。

但是，中国近年来发生的一些事件，让人怀疑企业是否具备了这张前往市场的“通行证”。

推卸社会责任、搞危机公关。

当上述问题暴露后，一些企业不但没有真心诚意地采取补救措施，反而推卸自己的社会责任。

“三鹿奶粉事件”发生后，三鹿集团就没有承担起应负的责任，而是把责任推向奶站、奶农及其他。

甚至“功夫”花在了别处——动用一切手段千方百计展开危机公关，试图“摆平”政府、媒体和受害者等，为自己“正名”。

（2）企业存在投机行为。

投机是以非完全正当地手段来获取成绩，投机行为的发生是企业以自身利益最大化为目标，利用消费者处于“不得不”接受该商品或者服务的弱势地位来获取自身利益。

三鹿事件的教训是深刻的，但是这不是一个偶然的事件，三鹿事件暴露出来的问题也是三鹿集团独有的，而且不是仅有乳品企业才存在的。

不切实际的盲目扩张，放松了企业基本功的锤炼和提升，放松了企业员工素质的提高和人才的培养，放松的企业对精细化管理的要求，放松了对产品高品质的追求，企业不以抓管理为本，怕麻烦、嫌费事，总是希望投机取巧谋发展，还美其名为抓机会、抢机遇。

2、论述全球化管理的关键能力，以及管理者如何才能培养全球化的关键能力。

答：创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四中关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力。

（1）国际商务知识。

国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列管理活动。

（2）第二，文化适应能力。

文化知识是文化适应能力的重要组成部分，包括以文化中立的方法来评价他人的工作；调整管理方式适应不同的文化期望等等。

（3）视角转换能力。

视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。

当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候，必须在思想里对那种文化有个基本框架，然后从该框架确定的视角来审视事物。

转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。

（4）创新能力。

创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。

创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。

培养全球化的关键能力的措施：（1）从经历中学习。

需要花费大量时间学习不同的文化，如果可能的话，尽量到不同文化的国家或地区旅行、生活和工作。

在管理的同时，学习不同的文化知识。

管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，这仅仅是一个开始，而要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。

（2）从工作任务中学习。

在自己的工作中，管理者要通过完成一系列任务学习解决问题、处理各项关系的技巧与能力。

尤其在负责跨地区、跨文化的工作任务时，要学习与国家或地区相关的政治、经济、法律、宗教文化等方面的知识，培养文化的适应能力和转换视角能力。

作为一位全球化管理者，转换视角去看问题是必需的，也是可以培养的，它包括：有良好的倾听能力，有了解不同看法的意愿，认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同，愿意征求其他人的意见，并且承认自己的视野是有限的。

（3）从关系中学习。

管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。

比如。

从一位有效的全球化管理者的上司身上，管理者们学会了如何培养人，如何组建团队，如何倾听和协调，如何换位思考，如何与他人一道完成任务等等。

3、选择一家企业，介绍其战略计划的选择与实施答：徐州工程机械集团有限公司战略规划的选择与实施：（1）徐工概况：徐州工程机械集团有限公司成立于1989年3月，二十年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位，目前位居世界工程机械行业第10位，中国500强企业第151位，中国制造业500强第73位，是中国工程机械产品品种和系列最齐全、最具竞争力和最具影响力的大型企业集团。

（2）战略环境分析与战略性规划选择：改革开放以来，我国装备制造业和工程机械产业有了很大的发展，尤其是自主品牌的凸现和快速崛起，进一步巩固和确立了我国作为机械和工程机械制造大国的地位，徐工就是其中最为出色的代表。

在与国际大企业面对面的同台竞技中，徐工能够连续二十年保持我国工程机械行业第一的位置，并在海外市场取得令人振奋的拓展成果，不仅增强了我们振兴装备制造产业的信心，更为实现中国制造由大到强的历史性转变，提供了切实可行的发展经验。

徐工集团“十二五”总战略:徐工集团“十二五”战略提出，徐工将按照“巩固和提高公司在工程机械行业的竞争优势，大力发展专用车、重型汽车和核心零部件，着力培育工程机械相关多元化产业和现代服务业”的发展战略，实现未来发展战略目标：到2015年，徐工要实现营业收入超1000亿元，出口交货值30亿美元，实现利税80亿元，人均劳动生产率50万元，人均年收入12万元，公司的国际化指数达到25%以上，2015年进入世界工程机械行业前5名。

徐工发展经验的核心是企业在持续、跨越式发展的基础上，始终坚持自主创新，坚持塑造自主品牌。

从液压油缸自制技术的突破，到车桥、回转支撑和发动机的合作创新；从掌握超大吨位全地面起重机核心研发，到工程机械主机多门类、全系列、成套性的集成突破，并在被国外企业控制了几十年的中高端工程机械和核心零部件领域占据了一席之地。

具体战略目标：巩固竞争优势突破高端产品围绕企业愿景和发展目标，徐工将以持续巩固并提高工程起重机械、铲运机械和压实机械的竞争优势，同时向全系列发展并不断扩大市场份额为核心业务；以集中优势资源，加大投入，重点发展规模大、增速较高的混凝土机械、挖掘机械和重型卡车以及其他专用车，培育竞争优势，着力提高核心零部件自制能力为重点业务；以前瞻性地研究符合世界产业方向、人类文明进步、国内外客户需求的工程机械相关多元化产品，以制造业为主逐步向制造业带动服务业转变为未来业务；加快以国家级技术中心为主体的技术体系建设，在高端产品核心技术、制造技术和自主开发能力上有所突破。

到2015年，20%以上的产品要达到当期国际先进水平，40%达到国际当前水平，其余所有徐工品牌产品达到本世纪初期国际水平。

（3）计划的组织与实施：要围绕建设世界级企业战略目标，推动徐工做强、做优、做大。

要抓好五项工作：一要提高资本运作能力，二要提升核心产品与技术，三要进一步扩大全球网络，四要进军新的产品和产业，五要进一步增强产业带动能力。

通过以上工作提升综合实力，不仅把徐州建设成中国的工程机械城，还要成为世界的工程机械城。

4、结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦家族是美国著名化学巨头，杜邦公司的创建者，最早靠制造火药发财，在200多年前的法国已大有名气，后皮埃尔·杜邦将其改造成化工帝国，90年代控制财富1500亿美元，家族出了250个大富豪，50个超级大富豪。

2013年4月，美国杂志评选出了美国50个“最卓越的家族”，杜邦家族领衔“最持久不衰家族”。

杜邦家族的成功之路：单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”的变革路径。

在集团经营的管理体制中，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。

“三马车式体制”中，杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现做出评估。

如果评估的结论不好，他就会被请出公司；如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。

家族化的弊端：家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难；家族成员还容易形成分离状的利益群体；家族企业所有权与经营权的统一制约了企业发展；总裁的个人独断等等。

建立真正意义上的现代企业制度的举措：（1）明晰内部产权，按照贡献原则、效率原则和公平原则来分配产权。

这主要是针对企业内的家庭成员来说的。

其中公平原则作为中国人一向很看重的指标就是说股权的分配差距不能过分悬殊，尽量使家族每个人都满意，减少摩擦，因为差距悬殊的股权会引起更大的产权纠纷。

（2）实现产权多元化，使企业现有的各种生产要素都能获得相应的报酬。

这主要是对股份在非家庭成员员工中的分配来说的。

管理层持股使得经营者的利益与公司的利益紧密地联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化结合起来。

（3）吸引新的投资者，使资本结构多元化。

对于有一定经营规模的家族企业来说，可以通过上市来完善公司的股权结构，企业可以广泛地吸收社会投资者包括银行、其他企业、各类基金和社会大众的资金来发展壮大自己的规模，这样既有利于稀释产权，又有利于解决企业融资问题，更有利于企业间的优势互补，优化治理结构，提升企业。

5、结合实例谈谈以人为本的管理思想答：企业文化的核心是企业价值观，成功企业的价值文化都奉行以人为本的企业价值观。

以人为本的企业价值观认为：人是企业发展的根本，企业管理必须以人为中心，并且要实现从“利用人”到“为了人”的转变，通过企业员工的自我发展、自我实现创造条件来达到企业自身的发展。

海尔集团案例分析：海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。