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1.5 企业的基本流程
1.5.3 按流程实现的功能划分
(1)战略流程 (2)经营流程
经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、 满足顾客、顾客支持、收付款等。
经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生 产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。 (3)保障流程
保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人 力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财 务管理等。 (4)基础结构
④ 总经理负责协调各个事业部的财务活动。
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1.2 业务流程的基本概念
1.2.1 什么是流程
① 哈默(M．Hammer)——企业业务流程是把一个或多个输入 转化为对顾客有用的输出的活动。
② 哈默——企业业务流程是指企业集合各种“原料”，制造 出顾客所需要的产品的一系列活动。
③ 达文波特(T．H．Davenport)——企业业务流程是跨越时间 和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入 和输出。
企业的业务流程是为完成某一任务而设置的。任何任务 都有一个目标；目标不同，流程也不一样。
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1.3.2 整体性
企业的业务流程是由活动构成的，一个流程至少是由 两个活动以一定的方式联结起来组成的。流程是有边界的， 有起点，也有终点；边界以外定义为流程的环境，有输入 和输出。流程的任务就是将输入转化为特定的输出。
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1.4.2 活动
3. 活动的相对性 在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的
方式，又是低层次流程目标的实现结果，这就是活动的 相对性。
工作——>基本活动——>动作 ① 工作(任务)是通过某些活动或工作方式而形成的一定的 结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程。 ② 动作是单个或特定的操作方法。
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1.2.2 流程的实例 (续)
5. 票据报销的流程 6. 医院看病的流程图
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1.2.2 流程的实例 (续)
7. 企业投资管理流程
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1.2.2 流程的实例 (续)
8. 企业战略制定流程 9. 市场分析流程
10. 企业生产流程
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1.2.2 流程的实例 (续)
11. 产品销售流程 12. 企业的维修服务流程
(4) 动作总是某个人的动作，也就是说在不同的动作变换 过程中，动作的主体不能变. 化。
1.4.3 活动间的逻辑关系
企业流程的逻辑关系实质是指流程的结构类型，它分
为串联结构、并联结构及反馈结构三大类。
① 活动间的串行关系 活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生的，即前
一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输出则
② 通过职能分工来提高劳动生产率。 将工作中的各项职能明确划分为计划职能与执行职能。 计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担； 工人和工头从事执行的职能。
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1.1.4 管理分工理论
① 经营和管理是两个不同的概念。经营是引导一个组织趋向一 个目标。 经营包含：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动
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1.4.5 活动的实现方式
分工导致流程的产生，但技术条件的不同会导致不 同的分工，从而形成不同的流程。
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1.5 企业的基本业务流程
1.5.1 按企业活动性质划分
① 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地 完成既定目标。管理是一项非常复杂的工作，它们的有机结合 构成了复杂的管理流程。
相控制再产生一定的结果；或者两活动间彼此相互作用，此活动
的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，
并共同作用于某一结果。
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1.4.4 活动的承担者
① 一项工作在技术条件并不构成约束的情况下，若承担者的 数量足够多，则可进行很细的分工，形成繁杂的流程；反之， 若人手不足，则只能进行简单分工或者难以分工，形成简单 的流程或不能形成流程。 ② 流程活动的承担者的素质同样会影响流程的构成。 ③ 员工的不同授权状况也影响企业的流程。
为流程的输出。 ② 活动间的并行关系
活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行、彼此独立 的，它们共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或
输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。
③ 活动间的反馈关系
活动之间的反馈关系指前一活动的输出作为后一活动的输
入，而后一活动的输出又作为前面活动的输入，两活动的结果互
企业业务流程管理
廖智勇 cmit@
воскресенье, 18 апреля 2021 г.
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我们将讨论什么？ 1 1. 认识企业业务流程 2 2. 企业业务流程管理基础 3 3. 业务流程管பைடு நூலகம்与企业信息化
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一、认识企业业务流程 1.1 分工产生了流程 1.2 业务流程的基本概念 1.3 业务流程的特性与功能 1.4 业务流程的基本要素 1.5 企业的基本业务流程
活动中的不同操作而损失的时间。 ③ 分工简化了一个工作岗位上的操作，促使大量有利于节
省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。 ④ 分工可以用不同的工资来雇佣不同能力的人来共同完成工
作，从而节约生产成本，提高工厂的效益。
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1.1.3 泰勒对分工管理的贡献
① 通过采用标准化的生产方法和工作程序，对工作进行 协调、系统和统一的安排来提高劳动生产率。
基础结构是指企业的组织结构、高层管理人员、控制系统 以及企业文化等活动。
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二、企业业务流程管理基础 2.1 流程信息的收集 2.1.1 企业里执行流程的现状
① 通常，企业是以部门的分工为基础来进行运作的，将流程 的各项活动分到相关部门去完成。而企业的人财物等资源又 隶属于各部门而非流程，这往往割裂了流程的各环节(活动) 的有机联系，造成流程运行的不顺畅。 ② 企业里的实际流程与理论上的流程有时并不一致。
② 企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程，以及为这 些基本活动提供支持的活动组成的流程构成了企业日常运作的 营运流程。
③ 企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程就是活动流程。
④ 为基本生产活动提供支持的活动构成的流程为支持流程，
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1.5 企业的基本流程
1.5.2 按流程的处理对象来划分 ① 流程的输人和输出中均具有有形实物成分，这些有形 成分经过系列活动的作用后会发生变化，这类流程就是实 物流程。 ② 信息流程是指流程的输入、输出成分中均只有信息类 成分，即只有无形的成分。
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1.2.2 流程的实例 (续)
流程：是由一系列有序的活动或事件组成的，经过这些活动 或事件，预期会产生所需的结果。
流程的特点： 一系列活动或事件 + 顺序 + 预期的结果(目标)
企业业务流程：是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系 列逻辑相关的活动的有序的集合。
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1.3 业务流程的特性与功能 1.3.1 目标性
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2.1 流程信息的收集 2.1.2 流程的识别
通过时间结果逆行识别，即寻找流程的终点，然后 再根据输人与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的 流程。
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2.1 流程信息的收集
2.1.3 流程命名
在识别企业的各式各样流程时，应该对识别出来的 流程命名，以便通过名称，就能了解流程的来龙去脉和 先后状态的变化，以及整个流程的内容。
分工：是指将原本一个人完成的活动，拆成几个活动，分别 让几个人来共同完成。
流程：将一项任务分成若干个步骤，由同一人完成，或由 不同的人分别完成其中的一部分，最后共同完成这项任务， 这些步骤和分工就是该项任务的工作流程。
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1.1.2 分工的优势——分工出效率，分工出效益
① 分工提高了工人工作的技术熟练程度。 ② 分工使生产劳动者节省了因经常变换工作或变换生产
② 利用重力滑槽，实现工件在两台相邻机器间的自动传递。
③ 将汽车装配工人由过去的全能组装工细分为轴工组、发动 机组或接线组中的一员。
④ 采用运动组装法，使工件处于不断运动状态。
⑤ 从装配线到传送带。
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1.1.6 阿尔弗雷德·斯隆创立的事业部制
① 根据产品的类别将通用汽车公司的大大小小几十个公司划分 成了雪佛兰、庞迪亚克、凯迪拉克、别克和欧兹五个轿车 事业部。
② 各事业部分别经营五种不同的轿车，在经营管理方面拥有较 大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要 设置相应的职能部门。
③ 总公司则设立财务委员会、经营委员会、综合顾问部、财务 和会计综合参谋部，主要负责研究和制定重大方针、政策， 掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的 大权，通过利润指标对事业部实施控制。
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1.3.4 结构性 (续)
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1.4 业务流程的基本要素 1.4.1 组成业务流程的4要素
活动：是组成流程的一个基本要素。
活动之间的连接方式(又称为逻辑关系)： 组成流程的活动是通过一定的方式相互连接起来，
活动之间的连接方式不同，形成不同的流程。
活动的承担者。
完成活动的方式：企业员工进行流程活动时并非赤 手空拳，他们往往需要借助一定的技术和工具，技术和 工作条件的变化可以形成不同的流程。
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1.4.2 活动
3. 活动的相对性
动作的特点：
(1) 动作是人们从事一种活动或进行一种操作的最基本的 方式，它具有不可分性。在一定的条件下，它不能再分为 更细小的动作。
(2) 动作有开始有结束，是一个动态的概念。
(3) 动作有不完整性，也就是说单个的动作不能完成特定 的结果，只能通过多个动作的联合才能完成一定的结果。
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1.3.3 层次性
组成高层次流程的活动本身就是一个流程，有的往往 还是一个复杂的流程。构成中间层次流程的活动，有的又 是更次一层次的流程，如此细分构成企业流程的多层次特 性。