员工问题
员工不了解 新入员工增加较多 员工参与不积极
思想上不重视 行动上不积极
现象问题
推进力 度不足 推进计划不完善 成员不 完全了解 理论知 识缺乏
成员没有足够 理论基础
分析原则： 4M+1E
推进项目 不明确 形式多样 具体内容不足
人力不足
方式不对
方法使用不当 理解错误
推进改善方法问题
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7 总结经验
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教 训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作
• 通过解决该问题，学到了什么？ • 如何在系统中将此方法制度化？
• 如何保存新方法的图示和记录文件？
• 如何培训员工使用新方法？
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• 结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干
个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表 示不合格品出现的频数（出现次数或金额 等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累 计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响 质量的各种因素，按影响大小顺序排列， 直方形高度表示相应的因素的影响程度 （即出现频率为多少），折线表示累计频 率（也称帕累托曲线）。
• 由日本《现场管理者》一书提出； • “直接现场、直接现品、直接现象”
⑴首先到现场，看现场，听取现场人员的见解； ⑵不要坐在会议室听，凭着汇报想象讨论对策； ⑶人的思路和判断有时出现偏差，有时候会重大漏 洞； ⑷听取汇报的同时，即到现场，一看就知； ⑸马上处置和对策，及时实行。
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有关安全的衡量：
灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数、潜在不安全品件数；
有关士气的衡量：
改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数
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2.原因分析
找出影响主要问题的全部原因；运用头脑风暴法和因果图寻找原因
部门问题
担当素质不足 员工不理解 意识上反感 没有明确担当者 担当认识不足 管理者不重视 没有详细计划 计划不完善 促进力度不够 员工理解有 偏差 意识上反感 员工意识不足
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⑵生产系统设计与计划技术。看板的应用是
建立在一系列生产管理技术的基础上。为 创造看板应用的条件，在JIT系统中，要进 行广义的生产系统设计，包括市场、销售、 产品设计、加工工艺、质量工程、工厂布 局和生产管理等，以便于看板系统的实施。
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排列图(Pareto Diagram,帕累托图)
• 根据“关键的少数和次要的多数”的原理。
也就是将影响产品质量的众多影响因素按 其对质量影响程度的大小，用直方图形顺 序排列，从而找出主要因素。
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排列图(Pareto Diagram,帕累托图)
现场管理的方法
（制造部内部培训资料）
“工欲善其事,必先利其器”。 现场管理的好坏，一取决于现场员工的意 识，二取决于对现场管理工具的掌握。
完成生产任务
维持并提高产品品质水准 生 产 现 场 管 理 的 任 务
遵守并缩短交货期
维持并降低标准成本
保持生产设备的正常运转 防止安全事故的发生 彻底执行7S
1、现代生产运作管理的特征
（1）现代生产运作管理的范围与传统的生产管理相 比，变的更广 ； （2）生产运作管理与经营管理联系更加紧密，并相 互渗透；
（3）多品种、小批量生产已成为生产方式的主流；
（4）计算机技术在生产运作管理中得到广泛运用 。
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2、不同生产方式比较
人员 未培 训
加工线 谯中英
5/8以 前
镜片 引脚 来料 不良 ***
镜脚的胶不能很好 的固定引脚，不良 10%，测试时不能 100%测出，并且 有INT现象。
*******
控制镜片引脚 来料不良为 0.05% **********
品保部
5/8以 前
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5.实施计划
找出存在的主要问题
找出影响主要问题全部原因 从全部原因中找出主要原因 针对主要原因制定措施计划 根据计划对策表，认真地去执行
排列图
因果图 排列图 对策图
C
A
6 检查效果
7 总结经验 8 遗留问题
根据计划对策表，检查实际执行的结 果
对结果进行总结，把经验和教训纳入 有关的标准、规定和制度，培训员工 尚未解决的问题，转入下一个循环
标准化
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PDCA循环
• • • •
周而复始； 大环带小环； 阶梯式上升； 统计的工具；
A P C D
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８ 遗留问题
• 遗留问题，转入下个循环
这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去 解决，以达到持续改进，自我完善。
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3、进行目视管理的效果： ⑴提高生产率； ⑵降低成本； ⑶提高作业现场的信息交流； ⑷提高作业效率； ⑸提高事务处理的效率； ⑹提高管理、监督者的能力； ⑺彻底地进行预防性管理； ⑻提高品质。
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五、现代企业生产运作技术
制改为取料制，以“看板”作为“取货令”、运 输指令、“生产指令”进行现场生产控制，从生 产的最后一道工序（总装线）起按反工序顺序， 一步一步，一道一道工序向前推进，直到原材料 准备部门，都按看板要求取货、运送和生产。
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⑵、看板管理功能
• 传递生产和物流指令；
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4、看板管理
• ⑴、看板的基本概念
看板是一种生产现场管理工具，它作 为管理工具，犹如连结工序的神经而 发挥着作用，看板方式作为一种进行 生产管理的方式，可以说是JIT生产方 式最显著的特点。
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• 是以流水作业为基础，将生产过程中传统的送料
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⑶、JIT 方式的原则
•
JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下 三个方面： 在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计 应与市场需求相一致，在产品设计阶段，应考虑设 计出的产品要便于生产。 尽量采用成组技术与流程式生产。 采购、从根源上保证质量的目的.
• • 与原材料或外购件的供应商建立联系，以达到准时
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3、JIT生产现场控制技术
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⑴JIT的基本原则是在正确的时间， 生产正确数量的、所需的零件或
产口，即准时生产。
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• 防止过量生产；
• 运行“目视管理”的工具
• 改善功能。
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⑶、看板管理形式与使用方式
• 看板管理形式
1）工序看板 取货看板
送货看板
2）协作看板
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五.其它方式
• • • • • •
5S看板 红牌看板 信号灯 发音信号灯 警示线 异常信号灯 红黄二种,由员工控 制.一般情况,黄灯通知基层管 理人员来处理;发生重大问 题时,红灯,生产高层管理 人员和都要停止手头工作, 到现场调查处理.
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排列图(Pareto Diagram,帕累托图)
• 排列图法，又称主次因素分析法、帕累托
(Pareto)图法，它是找出影响产品质量主要 因素的一种简单而有效的图表方法。 • 可制作为错误演示板,放在现场或人多的地 方,让人一眼看得到.
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4.制定对策
针对主要原因制定措施计划
• • • • • • •
Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施 Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行 What(干到什么程度)，说明要达到的目标 方法 Who(谁来干)，说明措施的主要负责人 When(何时完成)，说明完成措施的进度 5W2H How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的 内容 How Much(成本或代价多少),是否值得?代价多少?
执行计划对策表
• 需要与其他部门协调，协助和沟通事项需及时反
映和上报
• 完成情况及时向主管和相关部门反映和上报
• 注意对潜在问题的预防
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6.检查效果
依据计划对策表，检查实际执行的结果
• 目的达成了吗？
• 正确实行了吗？
• 有效地实施了吗？ • 预算是否对？ • 得到关系者协助了吗？
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二、5W2H法 5W2H
Why为什么 What什么事 Where哪里
意思
做什么？有必要吗？ 为什么要做？目的是什么？ 在哪里做？一定要在哪里做吗？
区分
对象 目的 场所