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部门设置管理规定
一、目的
为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据 A 管理模式利益驱动机制和现代管理
理论，制订本原则。

根据公司法规定，公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。

有限责任公司设经
理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。

二、企业内部机构设置原则
在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。

从根本上讲，组织系统是企业为实
现既定目标而设定的一种工具。

组织结构设置工作应遵循如下原则：
1．一个上级的原则
杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。

一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。

上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。

有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。

财务部负责人可以有两个上级。

公司法规定，董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就
是说， 财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。

2．责权一致的原则
责任是运用权力过程中所产生的一种义务。

直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下
级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的
成效负有领导责任。

责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。

既无空白又无重叠的原则
管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给
企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。

三、公司组织机构设置重点
（一）管理幅度与管理层次(控制界限)：
1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。

管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数
”量与分布以及组织机构内管理层次的多少。

2．影响管理幅度的因素：
组织机构内工作程序化、标准化的程度。

程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可 *作性。

管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。

所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。

人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。

职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。

组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。

出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过 8 人，
如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过 8 人。

（二）目标性：
组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话 反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。

如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取
企业利润。

（三）成长性：
考虑公司的业绩经营与持续成长。

如在设置营销中心下属部门时，根据 A 管理模式观点，营销中心至少
应包括销售部、市场部、公关部三大部门，但考虑到翱翔公司具体情况，暂时将市场部所承担的工作划归
公关部，将来公司需求时可随时成立市场部。

（四）稳定性：
随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

A 管理模式
关于组织系统的设计触及的将是企业中最敏感的问题，因此，必须在符合 A 管理模式原则的前提下，结
合翱翔公司实际情况，使组织系统设置既有科学性又有可*作性。

（五）简单性：
在组织结构设计时要求“功能越全越好，用人越少越好”，但并不是说组织结构设置越复杂越好，结合公司
实际情况相对简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配。

如总经办中人力资源部的设立，在规模较大
的企业中，人力资源部有可能从总经办脱离出来独立成为一个大部，其可以包括劳资部、培训部、人事部
等等。

（六）均衡性：
各部门业务量的均衡，适当的分权，将有助于企业内部的平衡与分工。

（七）制衡性：
组织系统表中各组成部门之间的关系是互相服务、互相控制的关系。

Trust is good,control is better![信任是好的，控制（管理）是更好的。

]如库管部中收货员的设立，财务部中商务审核部的设立。

四、如何解决机构空缺与人员不足之间的矛盾
在翱翔组织机构图设置完成后，可能会发现现有人员不够用，某些岗位空缺的现象。

我们解决上述问题的理论依据是满负荷工作制，因此，针对上述问题可采用“兼、并、代、托、空”五个字来解决。

兼，即人兼职。

并，即岗并岗。

对于联系紧密、岗位之间无相互控制与制约关系的某些岗位，可采取以上两种方式解决。

代，即代管，专业技术、业务情况跨度较大时可采用此方式。

托，即托管，本公司无力解决可委托社会专业机构管理。

空，对公司运作影响不大、现阶段没有开展业务的岗位可以暂时空缺。

部门设置扁平化：减少层级，缩短距离，提高速度，强化力度。

专业化：专业细分，按专业划分管理跨度，每个员工都是本岗位的专家。

透明化：信息传递，思想沟通，情感交流更直接，更迅捷。

网络化：公司组织网络化分布，使组织内成员能够实现信息共享，提高行为能
为了合理地设置公司的组织机构，应当遵循以下一些原则：
1，决策权、执行权和监督权三权分离原则。

公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的董事会，董事会是公司的常设机构，负责公司的经营管理工作。

公司日常经营活动的执行权属于由董事会任命的经理阶层。

对公司经营活动的监督权属于监事会。

2，利益与成果相结合的原则。

在设置公司组织机构的时候，必须将公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。

在这当中尤其要注意将公司领导人的利益与公司的命运联系起来。

3，素质第一的原则。

公司组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第一的原则。

作为公司的领导人员，他们必须具备下列一些知识：（1）关于公司产品的生产技术方面的知识。

（2）关于领导对象所构成的系
统知识，如组织行为学、管理心理学等。

（3）关于在解决问题的过程中，对必须与之发生联系的外部环境的知识
成长期企业组织架构设计常见问题
企业进行组织构架设计，以达到企业总体业务分工之目的，组织构架设计的成功与否，关键是能否体现组织管理的协同性和集中性，企业成长的不同阶段，需要适时调整企业构架，以灵活应对企业现实存在情况，成长中企业组织架构设计常存在以下问题：
1)构架设计部分过于细化；
快速成长中企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；
2)构架设计过于扁平化，缺乏层次性；
企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；
3)权责不一致问题；
主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：
（1）权责不明晰；
（2）权责划分与实际业务不相符；
（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；
4)管理幅度与构架层次问题；
管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；
5)组织构架设计的均衡性与制衡性：
部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；
6)管理的重叠与空白；
管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生；。