• 最早起源于美国的建设经理制即ＣＭ制 • 我国是1993年厦门市最早进行了代建制试点工作 • 2002年，国家有关部门组织了“政府投资工程管 理方式”课题研究 • 2003年底，发改革在内部工作会议上提出，要 “积极推行‘代建制’试点 • 2004年7月16日，国务院发布了《关于投资体制 改革的决定》，明确认可了代建制建设管理模式
1-3代建制的相关简介
• “代建制”含“代建”和“制度”两重含义：代
建即建设项目总承包；制度即项目管理模式和相关规范。
• 将项目建设人与项目使用人分离：代建单位的全过
程组织管理，业主不过多干预。
• 具中国特色的项目管理模式：对我国政府投资的公
益性建设项目管理模式进行市场化改革的成果。且处于 摸索和优化阶段。
政府
政
府
招标
投资公司
江南造船（集团）有限责任公司 上海黄浦江大桥建设有限公司 上海远东国际桥梁建设有限公司 上海工业投资（集团）公司
上海卢浦大桥投资 发展有限公司
项目管理 公司 承包商
上海黄浦江大桥投 建ຫໍສະໝຸດ 有限公司优势——代建单位身兼股东和管理代理人双重
角色，激发代建单位的管理潜能，增强了其他 投资者对代建单位的信心和信任；项目公司中 其他股东也参与项目管理工作，弥补了代建单 位在资本运作等方面的经验不足。 劣势——易造成责任不明确、相互推委、相互 依赖的现象。
长期以来，我国政府投资项目基本上都是使用单 位组建临时工程指挥部等进行建设管理：
• • • • • • 前期及实施阶段各环节之间相互脱节 工程建设管理水平低下，工程建设周期长 工程项目的超标准和低质量 机构重复设置 在建设中积累的经验教训不能转为技术资源 造价控制不力，甚至贪污腐败
1-2代建制的发展进程
一般来说，PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、开车等 阶段的具体工作，但业主也会经常把一些具体的设计工作交给PMC承 包商承担，这取决于业主与PMC承包商签定合同中所明确的PMC承包 商的工作范围。
4-4 与PMC、PMA的相似点
代建公司工作的主要内容可以分为两类：分阶段的项
目代建和全过程的项目代建。企业型代建的大多数实施管 理办法规定，工程项目管理服务是一种不承担项目造价风 险的项目代建。分阶段的项目管理服务其服务（ PMA ）内 容基本等同于项目前期工作代建管理，而工程项目管理承 包（ PMC ）基本等同于全过程代建管理。
2-1上海模式
上海的代建制管理模式与新加坡的政府投资项目管理模式 类似，即为“政府—政府所属投资公司—工程管理公司”的三 级管理模式。
机构 政府 职责 1、深入项目决策的前瞻性 2、淡化项目实施管理 3、加强项目实施过程中的监管和评估 负责项目储备、前期准备、项目投融资、项目投资控制、 项目还贷等
2-4三大模式的优缺点比较分析
模式 运作方式 优点 缺点 1、政府主管部门必须具有较强的专 业技术能力； 2、政府工作量较大； 3、一些使用单位合理的变更通过行 政审批手段难以实现。 1、具有垄断性，如政府把关不严， 代建单位易与使用单位勾结； 2、同时也会造成代建单位内部管理 效益降低，管理力度和水平将会下降。 1、要新设机构，且政府机构无法承 担超概算责任； 2、非赢利型机构设计缺乏必要的竞 争和激励机制； 3、一旦项目多、任务重、人员和技 术力量支撑困难时，机构的管理效率 将降低。 厦门模式： 按项目公开招标 1、引入竞争； 选定代建单位 2、避免指定做法的 不科学性； 3、可进一步降低工 程造价和投资。 上海模式： 政府指定专业代 1、政府意愿可以较 建公司 好的通过代建单位 实现； 2、代建单位积极性 高。 深圳模式： 政府建立常设性 1、政府便于监督与 代建机构（事业 管理，方便协调建 单位管理） 设中的各项问题； 2、有些合理的变更 易于实现； 3、代建收费可以相 对较低。
3 亿 元 以 上
建 筑 二 处
亿 元亿 元 至 三 1
建 筑 三 处
1 亿 元 以 下
市 政 处
机 电 设 备 处
投标管理 主要科室 合同管理 工程预算 职能: 决算
立项、可 现场准备、编制招 行性研究、 标文件、组织施工、 勘察设计、 合同谈判、图纸交 施工图审 底、控制工程三大 查等 指标、竣工验收及 移交
……
分 包 商 甲
承 包 商
承 包 商
承 包 商
承 …… 包 商
传统管理模式
合同关系 协调管理关系
企业型代建模式
4-3项目管理服务（PMA）
• 广义的项目管理服务可以理解为，为实现项目三大控制 目标为导向的，执行管理各项基本职能的综合活动过程。 从这个意义上理解CM/PMC等都属于项目管理服务范畴 • 狭义的项目管理服务是指业主委托由建筑师、咨询工程 师等专业人士组成的项目管理公司为其提供的全过程项 目管理服务。随着其他项目管理模式的快速发展，项目 管理服务的内涵不断扩大，有时泛指业主方项目管理。
总承包方式
政府（委、办、局） 确定 投资公司 （或） 代建制方式
招标 财务监理公司 监督
招标 总承包公司 或
招标 工程管理公司 监督
招标 财务监理公司
分包商
分包商
具有资质证书或列为 推行代建制试点公司
竣工验收阶段
案例：上海卢浦大桥项目（入股型代建）
上海“十五”期间重点工程， “世界第一钢 拱桥”
中国船舶工业集团公司 上海中福城市投资建设公司
全过程代建方式—项目法人责任制，先有法人，再有项目
使用方 项目申请 部门审批立项 通过 发改委组织招标 招标 代建方 三方签订代建合同 委托 招标代理 项目决策者
建设期间，实际意义上的业主职能， 代表业主对工程项目进行全过程、 全方位的项目管理。
两阶段方式与全过程代建方式—优势互补
两阶段方式： 1-以充分发挥各个代建企业本身的优势；
投资公司
工程管理公司 项目的可行性研究，初步设计，项目管理、工程监理等 工作
上海模式的特点及模式图：
（1）“政府间接”管理原则：由工程管理公司及政府所属的投资公司
管理。
（2）运作和管理市场化：政府培育市场，依据价格机制及竞争机制进行
投资管理，提高投资效率。
政府全额投资或由政府 控股的项目法人和经政 府授权的投资主体
4.代建制与PMA、PMC的比较
• • • • 4-1项目管理公司在项目中的位置 4-2代建制与传统模式的比较 4-3 PMA与PMC的介绍 4-4与PMC、PMA的比较
4-1项目管理公司在项目中的位置
业 主 (建设单位)
建筑师/专业工 程师
项目管理公司 （可研、招标、质
施 工 总承包
商
量监督等）
1-4现阶段我国的代建企业形态
• 事业单位型：原政府部门负责基本建设的人员组建
而成，在各自系统开展代建业务。
• 咨询单位拓展：由投资咨询、造价咨询、建设监理、
招标代理等拓展业务而从事代建业务。
• 施工单位转化：由具总承包资质的勘察设计和施工
单位转变而来。
2.三大模式介绍
2-1上海模式 2-2厦门模式 2-3深圳模式 2-4三大模式比较分析
分 包 商
供 分 应 包 商 商
供 应 商
项目管理公司提供管理服务，协助业主完成项目建设工作； 业主仍然是项目相关手续的办理人，项目管理公司只提供专业 化的建议。
4-2代建制与传统模式的比较
业主 监理 工程 师 监理工程师 承包商 代建设方（业 主职责） 政府业主 委托方
分 包 商
分 包 商
分 包 商
承包商
承包商
2-2厦门模式
政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位， 负责项目的投资管理和建设实施。主要有两阶段方式和全过 程代建方式。 特点是通过市场化的方式来解决专业化问题： 首先，对实施代建的项目性质有比较清晰的界定， 按照项目的投资属性、经济属性将其限定为：市级财 政性投融资的、社会公益性项目； 其次，对代建单位的资格规定得比较宽泛，没有 专门设定代建类的资质，有利于形成承接项目代建任 务的竞争机制； 第三，在对项目投资控制上，该模式约定了明确 的奖惩规则，有利于控制投资规模。
两阶段方式
在项目建议书批复后，通过公开招标等方式与代建单位 和项目使用单位签订一个三方的委托代建合同。
使用方 项目申请 部门审批立项 项目决策者
第一阶段：前 期代理单位的 确定
通过 发改委组织招标 招标 前期代理单位
委托 招标代理
勘察、设计阶段代理
招标 第二阶段：招标 建设实施代建方 确定建设实施代 建单位 建设期间，实际意 义上的业主职能
建 筑 工 务 署
部门名称
2002 建设工务局
管理
隶属部门
深圳市建设局
管理 2004 建筑工务署 深圳市市政府
（财政全额拨款的局级事业单位）
建筑工务署的具体做法：
借鉴香港等地的做法设立工务署，负责政府投资工程和 其他重要公共工程建设管理，按“相对集中，区别对待”的 原则，取消政府投资工程“一次性业主”的建设管理模式。 发挥工务署的人才、专业及经验优势，解决政府投资工程分 散管理的弊端，提高工程项目管理水平，全面做好质量、投 资和工期三大控制，保证政府投资工程效益。
政府内部指派人员牵头
成立 建筑工务署 工地项目组
签订项目管理责任书
设计方 施工方 监理方 工程款 验收 核算 移交
政府工程的资金划 拨经过施工现场的 监理、工务署工地 项目组和财务处三 级核算，工务署领 导复审，由市财政 局直接拨付到施工 单位帐户。
建筑工务署的机构设置
建筑工务署（项目的全过程管理） 办 公 室 人 事 处 合 同 预 算 处 财 务 处 前 期 处 建 筑 一 处
3-2代建制的推行意义
• 政府对项目的监管更加规范有力，项目管理水平 和工作效率大幅提高 • 保证工期，提高工程质量 • 遏制腐败 • 改革政府投资体制 • 推行公共工程建设的专业化管理