管理学案例分析1.伦迪汽车分销公司的管理为什么失效？（12分）伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。

随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，叉说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。

为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。

他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。

尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。

这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：(1)运用责任原理，分析公司制定了责任制度，却又出现责任不清，其原因是什么?(2)运用人本原理，分析应如何调动员工的积极性?(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。

伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。

伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。

这是要注意的。

(3)主要原因是：a．人的积极性未充分调动起来；b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c．职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

2.从《阅微草堂笔记》想到的------（13分）清朝纪晓岚写过一本《阅微草堂笔记》。

这本书是讲鬼狐故事的，但也讲他到乌鲁木齐，在乌鲁木齐效力时的事情。

他把当地的见闻写了下来，其中有两件事值得思考。

一件事：新疆北部地区是产金的，当时关内很多流民去那儿采金。

消息传到了清朝驻乌鲁木齐大臣那儿。

有的谋士出主意，说不要紧，因为产金地区就一条路可以进去，派兵把守这条路，不准粮食往里运，里面的人没粮食吃．必然就会自己走出来。

大臣一考虑，觉得对啊，听任这些人流到这里采金．那怎么行?干脆把他们从山谷里赶出来，于是就断绝粮道，派兵把守路口。

这一来就不得了，成千上万的流民困在里面，粮食进不去，总不能饿死在山里吧，于是就翻山越岭跑出来了，跑出来就变成土匪。

于是新疆北部就乱了。

清朝政府又调兵打，经过好几年才把这股土匪消灭掉。

军费等支出比当初少收的税款多得多。

纪晓岚还讲了另一件事。

新疆有一年春耕时缺牛。

没有牛，春耕就不好办了。

又有人出主意了，说新疆人爱吃牛肉，只要出布告，禁止杀牛，这样牛就多了，牛多了，新疆的春耕问题就解决了。

驻乌鲁木齐大臣听了谋士的话，出了布告。

结果坏了，农民一看。

不准杀牛，那我们养牛有什么用?于是就不养牛了；外面的商贩本想运牛到乌鲁木齐来，一听乌鲁木齐禁止宰牛，就不贩运牛前来了。

结果牛更缺了。

后来没办法．只好取消禁令，牛才慢慢恢复繁殖。

请根据上述两个案例，结合学过的管理理论进行分析：（1）为什么采取的方法不能奏效；（2）你认为应当采取哪些方法才能得到更好的结果；（3）做决策一般应当有哪几个步骤（提示：西蒙的决策理论）。

（1）做事情，就要懂得客观规律，顺应客观规律，不做违背客观规律的事情。

一个管理者必须认识到，凡是做违背客观规律的事情，没有不失败的。

权力再大，也顶不住客观规律的作用。

（2）当时可以想出其他各种办法。

比如说，只有一条路可以进去，可以设个关卡，粮食照样往里运，出来的人根据你采金多少．该交多少税交多少税，能收多少就多少，不就行了吗?或者，把流民组织起来，安顿下来，容许他们采金，但要照章纳税，地方经济不就发展起来了吗?（3）决策过程有收集信息、制定决策方案、方案选优三个阶段。

3.2000万美元的损失是谁的责任？（12分）光华公司是一家很有影响的企业。

从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。

为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。

通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并与其达成了共识。

对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。

这是件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。

因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。

于是，逢人就说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部却发生着微妙的变化。

先是陆续有几个人到张副总面前吹风：什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢------。

总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。

张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。

其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。

此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。

于是，就有前面的“吹风”事件。

此后，张副总找来崔主任，问其看法。

崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。

既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。

”张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。

陈主任听后不动声色：“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。

”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。

而那家外国公司追寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。

追问原因，陈主任笑而不答。

外方人发急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任见火候已到，就说：“那你们看着办吧!”此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。

时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解!张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。

理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。

”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。

事情有了了断，但2000万美元泡了汤。

问题：假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。

你会认为，对于这件事情，张副总应负什么责任?崔主任应负什么责任?陈主任应负什么责任?谁的责任最大，谁的责任最小?理由是什么?以后该如何避免此类事件的发生?⒈ 2000万美元的损失是谁的责任？（12分）答：张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功。

崔主任负次要责任，争功夺利，工于心计，导致项目流产。

陈主任负不负责任的责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。

避免再次发生的措施：（1）从制度上保证项目管理；（2）加强人力资源考核；（3）建立良好的企业文化；（4）开展管理者培训；（5）调整张副总工作安排。

4.竞标为什么失败？（13分）某公司曾发生过这样一件事情：一天上午，某公司技术部经理安排工程师赵工把一份技术资料进一步修改完善，这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。

技术部经理安排完工作，又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。

时间过了不久，赵工接到总经理的电话。

总经理召见。

在总经理办公室里，总经理向赵工讲述了自己刚刚想到的公司未来技术发展的构想，并强调其重大意义，最后要求赵工尽快拿出具体方案。

赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。

晚上快下班的时候，技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着于其他工作。

十分恼火，对赵工进行了严厉斥责，提出扣其奖金。

赵工也非常委屈，大声申辩：“我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金。

”结果，第二天因为资料准备不充分而竞标失败，受到众人的指责。

技术部经理对总经理心存不满、一腔怨气，对赵工怒气冲冲、满腔怒火，赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。

有形的损失造成了，无形的内耗开始了。

试分析产生这一问题的原因有哪些？其中最主要的原因是什么?为了避免类似事情再度发生，你认为该公司应当采取什么办法才会更有效？2.竞标为什么失败？（13分）答：（1）产生这一问题的原因有四个方面：①赵工没有及时向技术部经理汇报总经理的工作安排；②赵工受放大效应影响没有分清工作轻重缓急；③技术部经理督查不力，没有及时发现下属工作内容的改变，领导失控；④总经理违反统一原则，对赵工越级指挥。

（2）其中最主要的原因是总经理违反统一原则，对赵工越级指挥。

著名法国管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则。

（3）该公司应当采取的方法是采取培训学习方法学习相关的管理理论。

法国著名管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则，即一个上级只能向直接下级下达命令；一个下属只应接受一个上级的命令。

5.ABC公司的部门领导方式（13分）ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。

最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。

他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。

安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。

通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。

安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。

他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。

他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。

通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。

鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。

他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。