1、内部规范管理。
落实制度，加强纪律，分工明确，责任到人，各负其责，基本做到事事有人抓，时时有人管，加强合作与配合，成为一个为实现项目目标而协调运作的整体。
2、强调工种管理。
只有各专业工程施工单位高质量地完成各自的任务，才能促进工程总体目标的优化实现。
工程质量控制是工程管理的重中之重，首先要求各承包商必须有质量管理体系，主要承包商（土建、设备安装）必须通过国际质量标准ISO900认证。
承包合同中确定质量要求，确保省优（扬子杯）力创国优（鲁班奖），将技术文件、施工图的会审作为一项制度来执行，严把设备、材料质量关，采用各种手段确保采购的设备材料符合设计规范要求，加强检查、检测力度，不合格的不能用于工程。
加强施工质量检查和监督、对施工的工艺过程、隐蔽工程、分项分部工程及整个工程进行检查、验收、试验，记录各种实际工程实施情况，收集各种原始资料。
做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验收下道工序不能施工，不经质量检查，已完的分项分部工程不能验收，并且不能支付工程进度款。
在有关质检部门的指导下，进行大厦工程的验收和移交，做好大厦试运行的工作，对产生缺陷进行整改、维护。
将“华泰证券大厦”工程协调作为一种管理方法贯穿于整个项目和项目管理过程中，首先将每周例会或协调会议作为协调的一种制度，加以执行，完善、规范各种书面文件及指令，规定承包商定期提供各种专题报告，监理工程师每月提供月度工程总结报表，定期或不定期进行各专业联合检查，现场解决问题，各专业随时进行现场观察、巡视，同时采取一些鼓励和罚款制度，以及个别交谈等方法进行沟通。
随着经济时代的到来,高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为施工企业发展的动力,如何利用好人才这一企业的最重要的资源,无疑将对企业的发展产生深刻的影响。
而施工项目是施工企业肌体组成的重要细胞，项目对人力资源的管理和利用将直接影响企业人才利用效率的优劣。
因此,将对施工项目的人力资源管理进行相应的探讨，既是必要，也是必须。
1 施工项目人力资源的特点 1.1人员组成的多样性。
就大多数施工项目而言,人员组成是比较多样的,有文化层次相对低但技术能力较强实践经验丰富的技术工人;有文化层次相对较高但实践经验相对不足的科班毕业生，还有一些专家型的管理人员和技术人员，而且一些相对技术含量不高，操作简单的基础性工作一般有文化层次低但吃苦耐劳的农民工承担，这样的人员组成决定了施工项目人力资源组成的多样性。
1.2人员使用的多变性。
施工项目一个显著的特点就是流动性强,它没有固定的工作场所，工作内容也随时间的推移而有较大的不同，随着项目进展，项目对人员的需求也有很大差别，这就需要根据项目的实际不停的对项目人员进行调整以满足项目的需求。
因此,施工项目在人员使用上具有明显的多变性的特点。
1.3人员考评的困难性。
随着国内外市场的不断拓展，施工项目遍布国内外许多不同地区，尽管现今通讯传输技术飞速发展，但因为各种条件的约束及一般施工企业人员考评力量的制约，导致项目人员考评具有相对的片面化和简单化，使项目人员全面考评具有较大的困难性。
2 目前施工项目人力资源管理存在的主要问题 2.1管理层次的低端化施工项目人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平，往往还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。
远不能上升到对有效资源科学利用，对固有人员进行科学考评，促进人力资源充分满足项目需要的前提下实现保值增值的科学管理层次。
2.2管理措施的简单化施工项目的人力资源管理在一定程度上沿袭着一种家长制的管理,往往在很大程度上是项目管理者个人意识的体现，是一种自我投射式的管理方式,项目员工则被动的接受。
管理制度的制定上往往因项目管理者的不同而千差万别,缺少企业内部自由转接的可能，长此以往不利于企业的健康发展。
而在制度执行中缺少有效的方案和评价标准,执行过程中容易产生较大的偏差。
2.3管理评价的缺失化施工项目人力资源管理一般都缺少有效的科学的评定,随着这个项目的完结另一个项目的开始，在相同的项目管理者的不同项目之间流转，在运行一阶段或很长时期后,对其产生的影响(员工内部的影响,企业成长的影响,社会地位的影响等)以及适宜性、科学性、有效性等方面都缺乏有效客观的评定。
这样既不利于改进项目人力资源管理水平,更不利于企业的可持续发展。
3 对施工项目人力资源管理的几点建议施工项目人力资源是一个不可能复杂多样的系统，不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待项目人力资源管理问题，才能达到充分利用项目人力资源的目的。
这里就如何更好的实现对项目人力资源科学有效地利用提出如下建议： 3.1明确施工项目人力资源管理理念管理的变革是施工项目生存的需要,项目人力资源管理也必须随着项目内外环境的变化而变化,保持一种动态的、变化的、应时的状态。
项目人力资源管理是建立在企业管理平台之上的，只有对企业发展现状有清醒的认识,对整个行业的走势有一定的前瞻性预测,才能更好的对施工项目人力资源进行有效的管理。
3.2制定适合施工项目实际的人力资源管理制度人力资源是施工项目中最重要的资源之一,员工积极性、主动性和创造性的发挥都直接影响到员工在项目活动中的行为效率,从而直接影响施工项目生产的效率与效益,因此在项目管理制度的制定上要根据施工项目的发展结合员工的心理、行为表现制定,并不断修正，同时因为项目人员使用的流动性的特点，制度制定的过程中要充分考虑施工企业员工在不同施工项目间自由衔接，从而极大限度地开发员工的潜力。
3.3施工项目人力资源管理需科学评价和持续改进人力资源管理是一项持续、渐进的过程,通过对施工项目人力资源管理活动进行科学有效的评价,并对其中的问题进行不断修正,不断提高对施工项目人力资源的管理水平。
考试大收集整理3.4 强化项目人力资源管理制度的执行力应当充分利用各种先进的技术手段，对项目人力资源的各种信息进行全面的收集和整理，对项目员工进行科学的有效的评价，并将相关信息向企业及时反馈,建立起流畅的企业人力资源管理信息网络,使人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
同时,也要加强培养专业化的项目人力资源管理队伍,可以对现有的项目人事管理人员进行专门的培训,或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员，充实和提高施工项目的人力资源管理队伍的管理水平。
结束语人力资源管理机制没有理想状态，只有能够适应企业发展和市场需求的合理状态。
施工企业要想开拓市场，促进自身发展,就要不断提高对企业人力资源的开发和利用能力，而施工项目构成施工企业肌体的基础细胞，这就要求施工企业必须大力加强施工项目人力资源管理。
一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。
项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。
二是人际技能：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。
三是概念技能：指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价它找出最好的方案。
管理者可能在技术和人际方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。
项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。
项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。
项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间；始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。
其次要具有坚持不懈的毅力；企业或项目的创造者，而不是财富的追求者；善于合作，注重组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。
再次要克服没有创意；无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；没有知识；特别是专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。
最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。
良好沟通是工程项目成功的主要因素沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。
美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。
在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。
在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。
在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。