成控部审计审核的管理办法及流程
一、 总则
1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。

2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。

二、审计审核的具体管理办法及流程
1、项目投标阶段
根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。

流程示意图如下：
2、项目进场前准备阶段
（1）中标后文件资料的上报。

项目成本测算、编制投标控制价 成控部 项目成本测算、编制预算书 工程公司 对比分析，商定最终投标报价 工程公司、成控部 投标 工程公司
确认参与工程项目投标，并收集项目所需招标文件、图纸等资料 工程公司
工程公司应在项目中标后将招标文件、图纸、中标预算书、中标通知书、与总包签订的合同等资料文件及时报成控部存档。

（2）工程项目预算成本的确定。

工程公司和成控部分别对中标工程作出施工成本预算，以询价当月材料设备的市场价为基准核对商定项目预算成本，协商统一后的预算成本文件由工程公司、成控部、财务部各存一份，项目前期，工程公司可以利用它作为项目管理人员对人工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。

（3）项目施工进度计划和资金申请计划表的确定。

由负责工程的项目经理需根据工程合同工期制定整个项目的施工进度计划，并依据施工进度计划做出相应资金申请计划表，报工程公司、成控部、财务部各存一份。

（4）分包、劳务、材料设备等合同的签订。

流程示意图如下：
对多家分包施工单位、劳务队、材料设备厂
家（供货商）进行市场询价
工程公司、成控部
对各家报价、优劣势、风险、合同等进行综
合考评
项目管理人员、工程公司、成控部、财务部、
法务部、总办代表
确定最优报价方案，在工程合同评审表依次
签署意见
项目管理人员、工程公司、成控部、财务部、
法务部、总办代表
报集团领导审批
工程公司
签订分包、劳务、材料供应合同
工程公司
注：如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。

经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的各种工程所需。

合同的审批签订应严格依据总包合同的重要条款，包括付款节点、质保金问题等。

分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。

分包合同审批流程表详见附件1（合同协议评审表）。

3、项目施工阶段
（1）工程施工过程中的资金审核。

采取四级审核流程：
项目负责人申请
工程公司负责人审查
成控部审查
财务部审核
集团领导审批
当月申请人工费或者材料费时，需附总包单位上月所签工单一起上报，如果三局开具工单延迟，本月财务可以先预付费用，但是项目部需提供本月度的施工进度详单，作为本月预付款的依据。

同时，下月必须及时上报上月的工单，否则下月以及之后的资金不予支付，特殊情况的可以协调处理。

项目进行资金计划申请时，必须严格按照表格填写相关已知内容（项目名称、合同日期、合同工期、合同金额、累计工程进度、累计已支付款项），且申请的金额必须大小写均有，并附上包清工的合同协议。

对于填写不完整的资金申请单一律返回重新填写，填写完整后才予以审核支付。

资金支付申请流程详见附表2（论健集团资金计划申请单）。

（2）材料设备采购的审核
若在进场前已按照合同审计流程签订材料设备供应合同，按合同规定采购材料设备。

未签订材料设备供应合同部分的材料采购，工程项目人员列出材料采购计划及明细单上报给成控部，成控部依据采购明细单与工程公司人员一同询价采购，多厂家比较后，确定供应商。

成控部将对所询价采购厂家或供应商的产品、价格等信息整理进材料供应信息库，以备后期其
他项目采购使用，建立长期合作关系。

每月申请的材料采购清单和已经采购过的材料清单，成控部进行厂家询价，量、价审核，与市场价格对比后，在市场价格上下浮动范围内的可通过，与市场价差异较大的，进行相应审查核减。

（3）施工现场审计小组的成立。

项目施工过程中，由集团领导、工程公司集团办公人员、成控部、财务部临时抽派人员成立审计小组，不定期去各项目现场突击抽查，对各施工现场项目部作为一个考评单位进行综合考评。

综合考评包含以下8个方面：
①项目管理
②现场安全、文明标化
③材料管理
④施工过程控制
⑤资料整理编制
⑥工程实体质量
⑦工程进度管理
⑧财务费用、资金预算费用的控制
此综合考评分数直接与项目管理人员工资挂钩，占月度考核分的50%，具体考核内容详见附表3（项目现场考核方案评分表）。

4、项目结算阶段
（1）项目验收执行流程：
项目负责人自检
集团审计小组检查
总包验收
各工程项目部及时上报结算书及结算资料，集团领导、工程公司办公室人员、成控部、财务部接到结算资料后，抽派人员组成审计小组一起去项目现场进行预先验收工作，对于质量不达标的，或者与工程量结算单据不符的，应直接扣减分包队伍的人工费或材料款。

工在结算时，成控部和工程公司预算人员分别计算出各工程的直接成本并与调整后的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对施工班组进行考核，然后进行相应的奖罚。

（2）项目工程款的回收跟进。

上报所有由三局确认过的工单，由财务部确认应收工程款项，由工程项目经理及时跟进工程项目的工程款的催收工作。

包括应收款、履约保证金、质保金的质保期、余款回收期限等，并及时向集团财务部沟通并说明回收款情况。

河南论健集团
成控部
2015年7月18日。