安徽工业大学MBA研究生考试试题（2012 —2013 学年第一学期）课程组织行为学班级2012级MBA 姓名学号一、问答题（40分）：1、请你回顾一下自己曾经工作过的单位，该组织采取了哪些激励措施？你如何评价这些措施？（20分）激励就是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合理需要的物质性和精神性条件，持续激发职工的动机，以调动职工行为积极性的过程。

2、试分析一下自己的性格特点，是否需要改进，如何改进？（20分）二、案例分析题（任选2题，共60分，每题30分）（一）用人的艺术某家电子计算机集团公司，几年前，通过公开招聘，招收了两名刚刚从计算机专业毕业的大学生张某和李某，人事经理决定让他们从事计算机的推销工作。

从工作申报表和面试等人事资料看，张某和李某虽然都想从事这项推销工作，但他们之间明显地表现出个体差异来。

张某很显然是外倾性格，热情、开朗、善交际、积极主动；而李某则表现出内倾性格，爱思考，不愿与人说话，喜欢独处。

一年后，张某看起来很快适应了销售工作，得心应手，成绩出色，工作局面已经打开，不久将提升为部门经理。

李某虽然也能完成交给的任务，但缺乏主动性和积极性。

此后不久，李某就找人事经理谈话，说他不想干了，准备辞职。

人事经理让他说出理由，李某也说不出个原因来，其中有一点，人事经理已经悟出来，那就是李某对销售工作已经不感兴趣了。

私下里，人事经理了解到，李某有很强的钻研精神，很善于搞些发明创造。

据说，他在中学时代，还获得过少年科技发明奖，这种创造意识他一直保持着。

这样，人事经理与总经理商谈之后，把李某单独请到家里，吃完饭后与他谈了一次，最后决定调李某到研究开发部。

在李某调动到调研开发部的那年年底，他的两项发明已为公司创收了十几万元。

思考题：1、为什么张某能适应销售性工作，而李某则不能适应？这如何解释？2、假如你是管理者，你如何解决李某辞职的问题？3、从这个案例中，你能得到什么启示？4、你如何评价该公司的人事经理？（二）在大城市医院（Metropolitan Hospital）中，压力管理巳实施2年多了。

这项工程最初动力来自中层管理者由于感到压力，工作过度，遭受政策和程序上不可预料的变化而产生的广泛抱怨。

高层行政管理者寻求外部组织发展咨询师的帮助处理这些问题，咨询师有着压力管理的技能和经验。

工程最初阶段是诊断在医院里体验到的压力的原因和结果。

了解压力源被看作发展合适地处理压力计划所必须的前奏。

咨询师制定了一个问卷来收集数据，调查对象是45名中层管理者。

他们几乎对医院里所有方面负责。

问卷的设计是以压力的概念模型为指导的。

这与图5-1所示的内容相似。

问卷包括与各种组织压力因素有关的项目。

组织压力因素包括持续不断，反复出现的压力因素和与当前变革相联系的压力因素。

它还包括有关管理者使用压力管理技术的问题，如锻炼、营养了解、支持系统的创建。

问卷以可能有立即的压力效果(如发火、睡眠困难、吃喝模式的改变)和长期影响(如降低通常的健康、工作不满意和差的工作绩效)的题目结尾。

对数据的分析显示，许多组织变革事件和持续的工作条件与调查到的管理者的压力水平关系很密切。

组织变革中最具有压力性的事件是命令、政策和程序的较大的、多次的变化。

大量意料之外的危机和最后期限，活动水平和工作节奏的突然增加，最易引起压力的持续工作条件包括工作超负荷、当绩效不满意时的反馈、缺乏管理的信心、角色冲突和模糊。

管理者说他们很少使用压力管理技术去帮助他们处理这些压力源。

仅有20％的是有规律性的锻炼身体，令人惊奇的是，60％的人有少量的饮食均衡。

最常见的健康问题是头痛、腹泻或便秘、普通感冒和背痛。

以数据为基础，高层管理在咨询师帮助下改善了组织的几个方面。

为了降低工作超负荷和角色模糊，每个管理位置都根据工作分配、工作要求和作业标准来分析。

以分析为依据的行动导致更均衡的跨工作负荷和更清楚的工作说明。

医院行政管理人员也开始和部门经理一起决定工作说明和期望，提供持续的作业反馈。

管理者也得到时间管理、如何更好地组织其工作负荷、通常怎样更有效地分派工作给下属等方面的训练。

在医院里“各家自扫门前雪”的风气使许多管理者只顾自己部门而忽视与其他部门的相互关系。

每月召开跨部门会议以促进部门头头之间的双边关系。

还做了大量努力提供一个鼓励建立同伴互助的组织文化。

为了减低组织变革的不确定性，管理高层花更多时间把即将来临的变革传达给中层管理者。

管理高层每季度也召集基层管理者来召开信息会议，以澄清误解、误会和谣言。

除了减少组织压力因素，还采取测量手段去帮助管理者更有效地识别和处理压力。

医院每年进行身体检查以发现与压力有关的问题。

医院还训练管理者识别他们自己和下属的压力症状。

医院建立了健身俱乐部，进行各种各样活动，每周提供瑜珈课程，还建立了把营养意识和技术结合起来的训练计划以处理紧张性头痛和背痛。

在所有会议和训练课程中用新鲜水果取代油炸面饼。

对压力管理计划的最初反应是积极的，医院管理层正在评估更长期的影响，每12到18个月都要进行压力源和体会到的压力的测量，以监控该计划并在必要时可以做更进一步的变革。

思考题：1、请诊断大城市医院的工作压力因素。

2、大城市医院采取了哪些措施减轻员工压力？分析大城市医院的压力管理计划。

（三）童友玩具厂是80年代初在珠江三角D县建立的一家与香港合资的小型企业，属劳动力密集型，只生产简单的木制彩色娃娃、小动物等牵引玩具。

但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅速增长之势。

据此，香港老板决定增加投资，对童友厂生产的“瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地一家设计院对此工段的生产流程进行较大的改造。

设计院派了位林工程师来，先拿着马表做了好几天时间动作研究后，拿出了改造方案。

喷漆工段取名曰“工段”，其实只相当一个小班组，由8位清一色的女工组成，归一名工段长领导，原来全部由手工操作：玩具先在前一道木工车间下料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸涂一道工序，就送到喷漆车间上漆。

这些玩具多数只有两种颜色；当然也有多彩的。

总之，每多上一道彩，就要在这车间多过一道工序。

如今作了流程改造，变成全部女工沿着一条直线坐着，头上装一根环轨，有着一条环链，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们侧上方向移动，慢慢进入一座隧道道式远红外烘干炉。

每位女工坐在自己的一个有挡板隔开的小工作间里。

待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里，她们取来，放在模板下，漆彩漆按照设计的图案，喷到玩具上没被模板挡住的部位上。

喷完后，取出来挂在前上方经过的吊钩上，自动进炉烘干。

吊钩的移动速度是设计工程师做过时间动作研究，并经过计算后设置的；据说女工们只要经过恰当训练，就能在经过她们头边的吊钩还在她们够得着的范围之内时，把一只漆好的玩具挂上去，使每一吊钩都能有负荷，不会有空着的，因为运动速度就是按这要求设计的。

女工们的奖金是用的小组集体计计奖制。

由于对新工艺还不熟练，在半年实习期内，她们还达不到新定额，所以发给一笔“学习津贴”，但逐月减少，半年后全部取消。

那时就只要靠全组超过定额才能得一笔集体奖金了。

当然超额越多，奖金也越多。

半年实习期头一个月，生产率不及原来很多，但总算在上升，不过仍不及计划的快；第二个月更显著停滞，进步极慢，好象不会再快了。

工段长问女工怎么才能加速，她们埋怨林工的研究不准确，吊钩移动得太快，谁跟得上？个别女工甚至退职而去，只好招来新手顶替，更加重了学习滞后问题。

原以为集体计件能培育协作精神，如今反成了集体抵制。

女工中被称为“大姐”的一位年长女工对工段长列举了新流程的一大堆问题：吊钩太快；奖金计算不对，偏低；新装红外干燥炉就在边上，太热，受不了，等等。

工长去设计院请教林工，林工建议他召集一次全体工人会议，听听到底有啥问题，看她们是什么主意。

他说时间动作研究是准确的，错不了，吊钩速度根本不算快。

工段长对此犹豫了一阵，决定召开一次会议。

头次会议在四点一班后进行，8位女工无一缺席。

她们重复了那些牢骚，对室温过高意见尤其大。

工段长答应去向车间主任老王反映。

王主任听了，打电话问林工。

林工说，这点原设计是忽略了，但如今若要彻底解决，就得补些通风降温装置，成本很高，不现实。

王主任很为难，要工段长如实告诉女工，请她们谅解，并说要请示厂长，是否发给高温津贴。

在第二次全体女工会上，工段长忐忑不安，怕一亮底，女工们会闹起来。

不料说明后，女工们反应并不强烈，说她们原来就没指望补装昂贵的通风系统，只要买来三台大点的家用风扇，大约就能解决问题。

她们大约事先商量过，想出了这个土办法。

工段长觉得这建议花费不大，请示了主任，果然马上买来三台大风扇。

女工们见了大喜，立即七嘴八舌商量风扇怎么摆法好，又试放了好几处不同位置，发现风扇放在地上对脚吹，效果最好。

结果女工们似乎对这样解决很满意，跟工段长的对立情绪也消褪很多，上下关系变好多了。

工段长也很高兴，问女工们再开几次会，彻底解决工作条件问题好不？女工们欣然同意了。

第三次会议上，女工们把“炮火”转过来轰击吊钩速度问题。

这次王主任和林工也在座。

女工们对林工说吊钩飞快，跟不上，结果不少吊钩空着过去了，奖金都受了拖累。

林工辩解说是跟你们一块做的时间动作研究，最后设计速度是取中间略偏低标准，并不快呀。

女工们于是承认，并不是一定赶不上速度，但整天这样，根本吃不消。

女工们说，只要愿意，短期内能跟上，但怕领导认为短期行，那长期也就行，就糟了。

有位女工问林工，能不能把吊钩速度搞成有快、中、慢三挡，换挡开关装在“大姐”手边，由我们来调节控制？林工说由一速改三速并不难，成本也不高。

王主任和工段长交换眼色后，说研究后再答复。

于是散会。

会后，王主任和工段长仔细讨论了很久，推敲再三，决定按女工们的主意试一试。

林工很快把变速装置装好，换挡开关设在“大姐”工作台上。

女工们大为兴奋，连几天午休时都热烈讨论速度设置模式。

经试行，她们决定，上班头半小时，用中档，然后两个半小时高档；午餐前后半小时落到低挡，再转高挡；下班前半小时降为中档。

女工们对此很满意，认为“轻松多了”。

当工段长把这方案告诉林工时，林工暗笑说：其实原设计是中档略偏下，恒速运转；如今平均速度反是中等偏高，女工们“吃亏”了。

这套办法，运行顺利，吊钩空载率显著下降，次品率未见上升，反有一定下降。

在原定的半年实习期还差两个月左右时，生产率即超出原预计值35～40%。

于是，奖金也高于原预计。

6个月期满，学习津贴取消，女工们对工作很熟练，也干得更欢，使收入不致下降。

结果，喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级技工了。

其他班组感不公平，反映到厂长处。

厂长下来了解了情况，批评让工人自己掌握生产节奏是“瞎胡闹”。

他下令停止这新一套做法恢复设计院原方案。

下个月，生产大幅下降，8位女工中，包括“大姐”在内的6位在以后的两个月中走掉了；又过两个月，工段长挂冠而去，另谋高就了。