理论式问题只能获取理
请谈谈当时的具体情况是怎样的？ 我对您当时与供货商进行谈判的 情况很感兴趣，请具体谈谈好吗？ 您改变策略以后的效果怎么样呢？ 你觉得自己是否是一个有创造力 的人？ 当你发现下属的员工犯了错误时， 会再给他一次机会还是严厉地处 罚他？ 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 一般来说，你是怎样计划一天的 工作的？
S
任务T
A行动
R 结 果
2.2 STAR ----Situation
情境（Situation）= 为什么会发生？

指访谈对象的任务背景或问题背景，当时所面临的情况。 关于情境的例子：

我们最大的竞争对手在附近开了一家新的门店，并且以低廉的价
格进行促销，导致我们的客流量减少，营业额比上个月下降了
起点3:针对最失败之处提问. 例如：“在这次谈判中，你遇 到的主要困难是什么”、“你 又是如何克服的”等。
2.3 BEI的提问---追问
为了获得更多、更完整的信息——这是追问最基本的目的。
查明真伪——虽然说我们是抱着基本上信任访谈对象的态度 来进行BEI 访谈，但是也存在诸多“油子”，BEI 要充分利用 追问来“识破”他们的真相。 案例：通过追问查明真伪 在招聘一名管理咨询顾问时，一位访谈对象谈到他有非常丰 富的咨询经历，曾给某著名商场做过咨询；但当面试官追问 其在该咨询项目中具体承担何种工作时，他开始支支吾吾， 最后不得不承认他仅是在意见簿上为该商场提过几条改进建 议，且恰巧商场为鼓励顾客提出意见，向在该日提出意见的 每位顾客赠送一份小礼品。

然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所
表现出来的能力素质特征。
1.3 BEI的特点

减少对访谈对象工作经验的误解
只须收集并确认访谈对象过往的行为表现，而非从心
理角度揣测他的行为。

减少主观判断对评价的影响
对访谈对象的评价基于其行为表现，而非评为个人的
主观感受或直觉。

避免访谈对象提供含糊空泛的资料



关于行动的问题
在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？
2.2 STAR ----Result
结果（Result）=行动的成效如何？

指访谈对象采取的行动所带来的结果。 关于结果的例子：

由于与竞争对手在细分市场上做出了区分，我们门店的营业额比上 个月增加了12%；同时我们也与几家供货商达成了良好的长期合作 关系。 由于及时加强了宣传力度，使客户提高了警觉，利用ATM 机进行诈 骗犯的案件有所减少；另一方面，通过宣传活动，客户也更加信赖 我行，近来我行的个人银行业务增长了7%。 虽然最终奖金的分配方案得到了落实，但各部门间的矛盾似乎仍未 消除，且仍有职工反映奖金的分配有失公允。
•你这样做以后结 果怎么样？ •你怎样知道所做 的是有效的？ •这些结果与你所 做的有什么直接 的关系？ •领导和同事对此 有什么评价？
缺少情境（S）
缺少任务（T）
缺少行动（A）
缺少结果（R）
第一种情况：以含糊的叙述代替行为事件或行为事件不完整
2.3 BEI的提问---追问的情况2
第二种情况：以观点代替行为 以观点代替行为的回答 追问
关于行动的例子：
我与主要供货商进行谈判，推出我们的独家产品，同时减少那些对手 主营商品的进货量，避免与对手在他们的优势产品上发生冲突。 我召集几个部门的负责人开碰头会，请大家就自己所推荐的候选人进 行阐述，然后要求他们以匿名的方式提出自己认为最为公正合理的奖 金分配方案，并就这些方案进行讨论，最终拿出大家都认可的方案。
例如：为了提高销售额，您过去采取了哪些措施？请详细谈谈。
2.3 BEI的提问---正弦曲线原则
起点2:针对最成功
之处提问。 例如：“你觉得在 这次谈判中最成功 起点1：针对行为的 情境和任务部分提问。 例如：“领导为什么 要你代表公司与客户 进行谈判”、“该谈 判的目标是什么”、 “你当时对该谈判有 什么准备” 的地方在哪里”等。 起点4:针对行为的 结果提问。 例如：“对方答应 了你方哪些具体的条 件”、“公司对你谈 判的结果的评价怎 样”、“你又是如何 知的问题
最后的结果是什么？过程中又发生了什么？
2.2 BEI的技术核心----STAR
案例：与行为有关的回答跟与行为无关的回答之间的区别 “请描述在过去工作中，你做过的是超过工作本身要求的事情。”他得到了两种回答：
☺回答1：
“我记得那时我初到信息系统部。尽管我不是程序员（背景），我还是决定学一门程 序设计课程。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了（行动）。老 板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类似的课程（结果）。” ——这个回答反映了背景、行动以及结果，正是你想要的。
1.2 BEI的定义

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技
术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功 和最不成功的2-3件事，然后详细地报告当时发生了 什么。

具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？
被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境 中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？
及时地进行沟通是非常有必要的。
人非圣贤，孰能无过；当我的下属犯了 错，我总是给他们机会，并把道理说给 他们听。 当我了解到要获得部门内所有人的认可 是一件很困难的事情以后，我改变了说 服策略。 那次的情况不仅教会了我下一次该说什 么，也教了我不该说什么。
2.4 BEI的关键关键---编码
在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括： 所描述的内容是否被访者的亲身经历？ 行为是否已完成？ 是否足够具体？
10%。

最近利用ATM 进行诈骗的案件频频发生，受此影响，针对我行电 子银行部的投诉比以前增加了2 倍。

总公司拨款10 万元奖励具有创新精神的青年骨干，为自己的部门
能获得更多的奖金份额，几个部门的负责人产生了意见冲突。

关于情境的问题
那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个
情境中有谁参与？
2.2 STAR ----Task
任务（Task）= 必须做什么？

指访谈对象在特定情境中所要达到的目标或所需完成的任务。 关于任务的例子：

在1 个月内，必须使我们部门的营业额增长10%，争取在同类 部门中排到第2名。 必须在ATM 机周围增强防范措施，并及时就此事向客户做出 公开说明。 协调几个部门负责人之间的冲突，使奖金的分配结果公正、合 理
☺回答2：
“工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作任务不惜付 出任何代价。我坚信雇员应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学 习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。”
——这是一个典型的你不希望的回答。然而，这些华而不实的话却瞒过了许多人，
因为听起来，这样的雇员热衷并甘愿为了集体利益而努力工作。当然很好！可是， 他（她）实际干过什么呢？
我是一个勤奋的人 我的许多同事，如**和**……都说我是一个勤奋的人。 我们共同完成了这个项目。 我和小王共同完成了这个项目，我负责设计，小王负责项目的实施。 通常我会亲自打电话给客户 我请财务总监说服了会计主任
3 BEI的技巧
3.1 良好的BEI气氛1
缓和起始阶段的紧张情绪 一位访谈对象的名字中有个“甍”字，BEI 访谈者便可问： “你的这个字很少见，有什么特别的意思吗？
3.1 良好的BEI气氛2
细心倾听，善于回应

保持良好的面部表情——亲切、自然的微笑总能起到最好的调节作用
点头或微笑表示“说的很好，请再谈一些”；而皱眉头则表示“我不 太明白”。
及时、适度的称赞——增强访谈对象的自信是建立良好关系的关键； 有时适度的称赞也是用于过渡的良好润滑剂。

你谈的非常好，让我又进一步了解了你的工作。 你在这么短的时间内完成了这么艰巨的任务，真是不容易。 你谈得很好，接下来能否再谈谈…（此后可转入询问下一个行为事件） 尽量减少负面信息——访谈对象要在感觉自然和不受心理威胁的情 况下，才会坦诚地提供负面或敏感性的资料；在必须了解此类资料的 情况下，可以将这些资料加以合理化。
BEI经验分享
人力资源部
简要目录
1. 行为事件访谈法概述 2. 行为事件访谈步骤
3. 行为事件访谈技巧
4. 行为面试法
1.1 BEI技术的由来
行为事件访谈（Behavior Event Interview, BEI） 是由美国心理学家麦克米兰博士及其研究小组于上 世纪七十年代初首创。当时美国政府委托他们寻找 驻外联络员，麦克米兰研究小组就通过行为事件访 谈技术收集信息，总结出绩差者和胜任者在行为和 思维方式上的差异，从而发现对外联络的核心素质 ，并进一步确定最终人选。
利用BEI 中的追问，访谈对象将难以隐瞒过往的事实，
所提供的资料具体且实在。
2.1 BEI步骤
自我介绍和解释
了解被访谈人的工作学习经验
挖掘被访谈者的行为事件
求证被访谈者所需特质
结束语
2.2 BEI的技术核心----STAR
通常在BEI 中，提问必须围绕着以下四个要素展
开——称之为STAR。
情 境



关于任务的问题
您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？
2.2 STAR ----Action
行动（Action）= 实际做了什么？怎么做？

指访谈对象针对任务情境所采取的行动或没有采取的行动。通
过关于行动的描述，BEI 可了解访谈对象的工作表现，因此行动 是整个STAR 的关键。

错误4：以理论代替行为
我认为在团队中及时地与下属进行沟 通是非常重要的。