一般的行业数据
行业 采购占销售 额比例(%) 额比例 54 83 63 60 60 54 49 行业 采购占销售 额比例(%) 48 48 48 46 45 35 27
所有工业企业 石油和煤产品 食品和相关产品 木材和木产品 运输设备 纸张和相关产品 服装和其它纺织产 品
家具和室内设备 化学及相关产品 机械（除电器外） 机械（除电器外） 石头、 石头、粘土和玻璃产品 电气和电子设备 印刷和出版 烟草产品
举例
上半年玉米价格比较低迷，但进入5月特别是7、8月后价格一路 飙升。升幅巨大使得饲料加工企业非常被动无法控制玉米价格 而影响生产成本因此该饲料制造企业制定了相应的买入套期保 值方案。 操作如下：在4月份预计8月底或9月初购入玉米5000吨。考虑到 仓库、资金因素不可能一下买入5000吨玉米在仓库存放4个多月 。但又担心价格上涨影响企业，于是进行相应期货操做。 第一步：4月18日现货玉米价格为1900元/吨，同日大连期货交 易所期货玉米价格（11月合约）1660元/吨 操作：以1660元/吨买入5000吨需交保证金1660×5000×5 ％＝41.5万元 第二步：8月28日现货玉米价格2200元/吨，同日期货玉米价格 （11月合约）1950元/吨 操作：以2200元/吨买入5000吨比当初多付（2200－1900） ×5000＝150万元 操作以1950元/吨卖出平仓期货合约可盈 利 （1950－1660）×5000＝145万元 第三步：两者相比大致抵消损失，降低成本。 损失： （150－145）＋（41.5×8%×1/3）＝6.1万
创造采购优势
进行产品价值分析和工程 替换材料 找代替性方法采购 求最佳化生命周期成本
数量 集中
• • • • 比较总成本 考虑相关成本 重新议价 将定价间关系分开
规格 改善 采购 策略
共同进行 流程改善
最佳价 格评估
流程间再造 分享生产力提升 整合储运 支援供应商作业改善
• 扩充供应商来源 • 开发新供应商 • 会对供需不平衡中获利
替代者
• • • • • 替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策 …
直接竞争对手
直接竞争对手：产品相同且满足同一目标用户群体的需要
间接竞争对手
O R
间接竞争对手：产品可能不同，但目标用户群一致
替代竞争对手
柯达胶卷
索尼数码相机
训练： 训练：
训练
如何分析一个新兴行业的采购特点 以及采购人员应该具备的技能？
二 采购的计划管理技能
清晰的计划职能
作为采购必须清楚地意识到采购工作对生 产、仓储和库存控制的重要意义！ 明确：制造型企业的采购是在采购总成本 最优下的物料管理！
采购管理的基本要素
质量 数量 交期 成本
MRP的核心逻辑 的核心逻辑
供应市场竞争态势
• 是否有大量或同等大小的供应商 存在 • 是否存在较高的固定或仓储成本 • 产品是否有差异或转换的成本较 低 • 生产能力的扩大/利用是否依赖于 大量生产 •…
• 相对于供应商的销售量，购买量 大小 • 采购的物品是否是标准产品或无 差异 • 供应商更换成本高低 • 是否有替代产品 • 购买者从采购中获得的收益高低 • 是否存在存在后向整合的可能性 • 该行业的产品质量对于购买者的 产品来说是否重要 •…
采购的角色定位
采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素
正确的采购管理理念
采购管理到底管的是什么？ 采购管理到底管的是什么？ 建立良好及长远的供应商 建立良好及长远的供应商伙伴关系 重视更积极及策略性关系 重视更积极及策略性关系 – 重视长远目标 及关系， 及关系，重视減少总成本 五项“适当” 五项“适当”的要求
采购成为新的利润源泉
1、企业50-60%以上的成本支出用于采购，有 的 企业甚至高达75%。所以只要在采购上降 低1%，效果可观！ 2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低 1%，相当于企业提高10-15%的销售额。 3、采购与物流管理是企业越来越关注的利润 源泉！ 杰克韦尔奇： 在一个公司里， 杰克韦尔奇：“在一个公司里，采购和销 售是仅有的两个能够产生收入的部门， 售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他 任何部门发生的都是管理费用。 任何部门发生的都是管理费用。”
预测 1 主生产计划 MPS 潜在 客户 合同
2
产品信息
（物料清单） （工艺路线）
4 物料需求计划 MRP
3 库存信息
（物料可用量）
采购计划
生产计划
批量控制： 批量控制：订货点方法
经典的批量控制方式 核心问题是确定库存控制的期量指标
定量
连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量 下降到某个预定数值---定货点(Reorder point, RL)时, 发出固定批量的定货请求，经过一段时 间定货到达补充库存。
美国企业的供应商关系
一贯以正常交易关系为主 减少供应商数目：施乐500/5000
日本企业的供应商关系
以伙伴性关系为多 注重供应链竞争：汽车行业分层管理（核心部件/ 定制化产品/）
采购人员核心技能
行业分析 沟通能力 技术发展
谈判技能
采购竞争力
工艺流程
成本分析 国际贸易
计划管理
采购人员素质要求
工作经验 5 年以上相关工作经验 采购总监 5 年以上相关工作经验 采购经理 资深采购员 2 到 5 年相关工作经验 高级采购员 前期采购员 2 年左右相关工作经验 后期采购员 助理采购员 个人素质与技巧 变化管理 国际关系学 相关专业知识 战略管理 宏观经济学 采购专业知识 采购战略管理 国际采购管理 战略成本管理 高层领导学 公共关系学 时间与效率管理 人事管理 市场与营销 法律 经济学 项目管理 指导技巧 沟通技巧 领导方法 团队工作 表达技巧 基础谈判 财务管理 市场学 质量管理 供应链管理 财务基础 语言（英语等） 计 算 机及 信 息 管 理 专业采购模块 谈判技巧 供应商管理 即时供应（JIT） 采购基础 国际贸易基础 供应商管理基础 采购管理 成本分析与管理 国际采购与运输
完整的市场分析
市场新加入者
• 是否存在规模经济效益/不依赖于 规模的成本优势大小 • 产品的差异化程度如何 • 对资本投资的要求高低 • 退出的门槛/转换的成本高低 • 分销渠道获得的可能性大小 •…
企业 供应商
• • • • 是否少数公司占主导地位 供应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商 群体的重要客户 • 供应商是否实现了产品的差异化 • 转换的成本如何 •…
采购人员核心技能训练
Morning！ ！
小故事
张老板分别叫两个小伙计去市场上买 5斤桃子，两个伙计先后从市场上买 回来。 甲伙计从市场上带回来5斤鲜桃又红 又大，价格公道。 乙伙计会怎么做？
一 先进的采购理念
企业困境与盈利模式
企业面临的困境：
市场 客户 技术 信息 ……
企业盈利模式的转变：
利润源
供应商关系管理的必要性
公司业务运营的专业性和复杂性 大势所趋：供应链管理的要求 在中国对供应商关系管理的很多误解： 供应商必须完全听从我们的指示 要求供应商每年按照3%的额度降低采购单价 保险的做法是有多个供应商的备选 其他……
供应商关系的类型
合作型 平衡型 对抗型
倾向于与供应商 一起工作；
基于优化与供应商 一起工作；
整合供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商
根据产品的生命周期确定整合供应商的关键 因素 供应商早期介入产品开发过程 供应商过程管理与持续改善（质量、成本、 供应商过程管理与持续改善（质量、成本、 交货期） 交货期）
供应商关系 管理的体系
供应商基础管理
理解供应商关系管理
首先正确理解供应商关系。建立关系不是简单 意义的感情融洽，是指为更好的服务供应链最 终客户而各方采取的以实现供应链总成本最低 的战略行为。 供应商关系管理的实质需要考虑双方的共同利 益和业务融合。没有利益关系的供应商关系管 理是没有基础的关系管理。没有业务融合的供 应商关系管理是没有内容的关系管理。
战略性采购原理 • 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 • 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发 展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
战略采购的核心意义
高 战略采购方法 产品地位组合 数量 集中 利润影响 大量采购 项目 策略项目 最佳 价格 评估 非关键性 项目 瓶颈项目 全球 性 低 低 供应风险 • 竞争力水平 • 可选择数量 • 公司规模 高
卖方市场
采购数量占供应商产能比重低 供应商产能利用率高 买方只有单一货源，卖方市场没有竞争 原料成本占产品售价比例高 缺料损失成本高 买方自制能力低自制成本高 买方变更原料来源成本高
策略
集中采购 哀兵姿态议价 签订长期合约 投资开发替代品 自有产品设计变更 多备存货
战略采购
战略性采购定义 透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的
购买能力强
规格 改善
共同进 行流程 改善
采购 策略
• 采购成本 • 对最终产 品吸引力 的影响
重建 关系
购买能力弱
确定采购策略和方法
两类策略区别
高 产品地位组合
大量采购 项目 利润影响
策略项目
非关键性 项目
瓶颈项目
低
低
供应风险 找到 采购力
高 创造 采购优势
对应的具体方法
找出采购力
• 整合供应商数目 • 将各事业单位数量集中 • 将不同商品项目数量合并 • • • • • • • • • • • •