关于优秀店长的考核标准关于优秀店长的考核标准1、有高度的敬业精神门店工作中，员工总是会潜意识地“向上看齐”。

因而店长的工作态度将直接影响到店员的工作态度，所以店长应该意识到，工作态度是可以被传染的，必须在店员中间树立起一个良好榜样。

衡量一个企业健康的最佳指标是什么?销售额的增长?成倍的利润?市场占有率?客户满意度?还是经营效率?以上都不是，而是企业的敬业度。

任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。

而要想员工敬业，管理者必须身先士卒。

因此，店长必须以身作则，保持高度的敬业精神，这种精神将在潜移默化中传导给你的下属，从而促使整个团队的敬业度大大提高。

2、有强烈的团队精神西方有句谚语：由一头狮子率领的一群羊，可以打败由一头羊率领的一群狮子。

大凡成功的管理者，其员工都具有优良的团队精神，而具有优良团队精神的企业，大都有一个卓越的领导者。

优秀的企业管理者，不仅自身具有很高的素质，而且更注重有意识地提高员工的素质，培养员工的团队精神。

张瑞敏当年为了维护工作团队的形象义无返顾地砸烂72台有质量问题冰箱的举动，打破了员工的工作观念，培养了海尔员工对产品质量一丝不苟的团队精神。

企业领导人的团队意识，对团队精神起着决定作用，要培养员工强大的团队精神，领导者自身先要具备卓越的团队精神。

3、有发散的思维能力店长不仅会处事和处人，而且还要善于思考。

优秀的店长应该具有把自己要实现的愿望，尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想，有强烈的信息观念，善于运用和捕捉信息，注意提高信息的数量和质量，以促进管理工作的高质高效。

提高该方面技能要求店长做到以下三点：✔具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力;✔能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用;✔能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。

4、有过硬的专业技能门店的经营管理涉及到营销学、管理学、统计学等方方面面，作为店长，工作中势必要事无巨细一担子挑起来，如店员的培训、投诉的接待、陈列的更新、POP广告的制作、存货的盘点、销售活动的推行等等，所有统筹管理皆有责任和权限，因此必须具备过硬的专业技能。

要注意的两方面：✔一要具有专业知识。

在竞争白热化的今天，门店之间的竞争实际上就是服务上的竞争，谁具有较高的服务水平，就会在市场竞争中占据得天独厚的优势;✔二要具备制度的建设和执行能力。

店长必须学会构建自己的管理框架，通过制度建设，规范店员的工作和言行。

通过对制度的执行，提高自身在店员中的威信。

5、有超前的创新意识创新是企业生存的原动力。

门店的市场化过程中，那些能够及时把握门店行业发展命脉，准确预测行业发展方向的门店，总能获得更大的发展机会。

这得益于管理者的创新，比如最早推出24小时服务的门店，最先推行会员制登记的门店，更容易获得成功：①计划创新。

计划的创新既要体现计划的严肃性，又要体现计划的灵活性;既要考虑计划的超前性，又要考虑计划的可实现性。

②组织创新。

组织的目标明确，切实可行;机构精简，人员精干;因事设人，分工明确;事事有人管，人人有事干;部门间分工不分家，协作精神强。

所以，店长要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能取得不断发展。

6、公平公正的态度你们门店的待遇可能不高，但只要合理、公正、公平，店员的积极性一样可以调动起来。

相反，即便你给出了不菲的待遇，但却没有一碗水端平，同样不能调动员工的积极性和赢得大家的尊重。

不能正己，焉能正人?做一个管理者，首先要信奉和笃信正确的做人标准及规范，而保证不发生偏离和越轨行为。

作为一个店长，必须秉公办事，出以公心，才能服众。

凡是尽忠尽力的人，就是疏远的人也必奖赏;只要是犯法怠慢的人，虽然是亲近也要惩罚。

善没有成绩不赏，恶没有坏果不贬。

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7、有坚强的意志竞争越激烈，就越能体现管理者的管理意志。

勇敢的管理者不会被困难重重的问题吓倒，更不会被激烈的竞争吓倒，而是能够迎难而上，为解决经营管理活动中出现的问题做出不懈努力。

因此也有店长说：“店长岗位就是为解决棘手问题而设置的!”要成为一名优秀店长，道路难免崎岖，店长的一项重要素质就是意志力和自信，一个称职的店长，一定要具备刚毅不凡、胆大心细、了解组织环境及通晓敌我、掌握游戏规则的基本能力，有坚毅的勇气。

我们知道，没有跟随者愿意在不自信和怯懦的领导者手下工作，聪明的跟随者不会长期追随不自信、怯懦领导。

8、有高效的沟通能力对店长而言，管理的核心就是管人，沟通永远是第一位的。

店长要学会沟通，应在日常工作中注意以下两个方面：一是忌言语伤人，对于下属的工作安排或者不满意见，可以通过正面的批评或者侧面的提醒进行引导。

二是要善于用人，为店员营造一个和谐、融洽、友爱、互助的工作关系，是在企业管理中应该掌握和掌控的，要善于把握每个人的心态，掌握与人交流沟通的技巧，善于激发和引导集体团队。

要学会为员工创造机会，创造条件，使员工充分体验到成就感，鼓励员工的工作激情，使员工能够喜欢自己的工作，进而获得不断发展的机会。

店长既要完成经营任务又要服务好顾客;既要对总部负责又要对店员负责，规划管理、经营创新、突出特色。

而门店训练是针对店面员工有计划、有组织、科学规范的标准化训练，通过门店训练系统达到以下三个方面良好结果。

1、提高员工的表现，降低员工离职率。

2、保证队伍达到总部要求的服务、氛围、品质、清洁标准，降低门店管理难度。

3、通过系统日常化训练实施，缩短员工成长时间，形成低成本复制机制。

9、有忧患、竞争意识家居建材行业竞争的加剧已是不争的事实。

我们常常会看到，一条不长的街上可能大大小小林立多家门店，如果没有自己的核心竞争力，你很可能被残酷地竞争淘汰出局。

这就要求店长必须须树立持久的忧患意识和竞争意识，找准阻碍发展的症结和自身存在的问题，及时解决，扬长避短。

同时，必须清醒地认识到竞争无处不在，只有高度的树立竞争意识、进取意识，不断学习新技能、了解行业新趋势，店长才能不断提升，不断进步，才不会被激烈而残酷的市场竞争淘汰。

10、有长远的学习计划在门店的经营管理工作中，常常会出现新问题，遇到新情况，面对新困难。

而找到应对之策的过程，其实就是学习的过程。

店长应该制定自身长远的学习计划，不断在工作中积累新经验，接受新思想，解决新问题，从而提高执政的能力。

关于优秀店长的考核标准一、案例：有权不敢用的门店店长门店店长甲，男，40岁。

甲之前在公司工作十余年，从最基层的仓库搬运工干起，一步一步踏踏实实，工作努力，负责认真。

公司考虑到其是老员工，忠诚度也可以，产品也熟悉，行业也熟悉，于是研究后任命其为公司一个主要利润点的大店担任店长。

甲于2014年3月起担任A店店长。

A店是公司的老店，从公司起家开始就一直是主要利润点。

公司任命甲担任店长，也是对甲的一种信任。

结果不到两个月，发现了问题：甲不敢管。

因为A店是老店，许多员工都是跟公司创始人一起上过山、下过乡、吃过红薯扛过枪，习惯了跟创始人的直接沟通，对新来店长管理还不太适应，用甲在工作报告中的话说，就是店员们不太鸟他这个店长。

怎么办?公司研究之后认为，可能是没有给甲赋予更充分的实权吧。

围绕如何把甲从交通协管转变成真正的交通警-察，就必须制度设计上让甲拥有开罚单的权力。

于是公司制定的考核制度，进行月度考评。

更奇怪的事情出现了：甲评分下来，都是满分。

于是公司领导想不通了，就问甲：之前你说大家不鸟你，公司于是设计制度，给你考核权限，并这些考核得分每月换算成的就是店员个人的实际收入奖金，为什么你不敢用?甲说，我怕得罪他们。

怕得罪人，就不应担当店长。

公司研究后认为，甲只能当各劳动模范，不具备管理能力。

于是2014年7月撤销了对甲的任命，重新任命乙为店长，用同样的制度，结果乙很快在一两个月就扭转了局面，A店的业绩在促销等的支持下，更加进步。

事后甲到处抱怨，说公司卸磨杀驴，利用完了他就撤销他等等，根本不从自身的角度看问题，对他自己不具备管理者应当具有的基本能力这一点视而不见。

由于甲在公司年限长，平时人也踏实，人缘好，因此他抱怨的市场很大，迫不得已，公司召开了甲在场的说明大会，所有相关人员一同参加，请大家投票决定A店是否应当让甲继续干店长。

最后各个细节和具体真-相特别是甲总不敢于行驶职权的细节在三对面说清楚之后，大家集体投票的结果，是A 店不应当继续让甲再当店长。

此后，事情才平息下来。

二、制度：店长的考核管理制度和利益分配体系乙担任店长一个季度，很有起色。

公司对乙的考核体系如下：1. 利益分配。

全店享受完成销售额指标后的总提成。

考虑到门店管理的实际，对门店的考核没有实行毛利率考核的纬度标准，而仅仅通过销售价格控制和销售量管理实现，并考核的唯一量化标准就是销售额。

完成销售额指标后，有一个百分比的奖励提成(比如千分之一)。

在总提成中，店长和店员的比例是1.5：1。

比如说门店总6个人(含店长一个，店员5个)，月总奖金是650元，那么就应当店长150元，其余五个店员各是100元。

2. 考核因素。

其中销量指标占60%，服务态度等20%，对公司的建议、管理好自己的言行等占10%，整个卫生、工作纪律等占10%。

3. 奖金兑现。

随同当月工资一并发放。

三、启发：关于门店店长的任用、考核管理带来的启发第一是选人问题。

工作中往往有误区，就是在基层工作勤勤恳恳的老黄牛员工就一定具备管理能力，这不见得。

公司肯定这种兢兢业业的老黄牛员工的方法，可以通过工龄工资、优秀员工奖励等各种方式兑现，让其心理满足、有荣誉、有地位，而不能错误地提拔，放在一个其并不具备胜任力的位置上，耽误双方。

选店长的核心标准有两个，一是对运营流程非常熟悉，二是具备管理能力。

缺一不可。

如果一定要缺一的话，宁可缺对运营流程的熟悉，因为这可以学习获得。

但管理能力不行，并不是所有的人都适合管理岗位，也并不是所有的人都有对管理和对企业团队组织的深刻而正确的理解与领悟。

第二是用人问题。

用人有两点，一是授权，要让他们长牙齿，要不开罚单的权力——中国老百姓就是这样，店员也是老百姓，都是只怕交-警不怕协管的。

为什么呢，因为交-警可以开罚单，协管无实权。

用店长，就要给一定实权，哪怕是每个店员每月的一两百块的考核奖金让店长说了算这一点实权，也非常管用。

二是要利益约定，对店长的提成考核要体现出比店员高，实现阶层差距。

阶层差距本身就是一种无声的权威，产生此处无声胜有声的效果。

第三是不断诊断改进的问题。

人无完人，金无足赤。

工作中的所有问题，应当采取肯定成绩、同时指出问题并给出具体解决方向的方法。

往往工作中员工的问题得不到改进，是因为他不幸地碰到一个或一群愚蠢的上司。

这些上司对部下的问题，除了无休止地指出问题，根本给不出可行的解决方法，彼此沟通向下传达的，除了是指责、否定、抱怨之外，一无所有。