千万别让人进入组织就责任下降
责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）
苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？
执行工具：消灭借口4R法
结果定义 Ready 一对一责任 Responsibility 跟踪检查 Review 业绩考核 Result 门从哪儿开，人就从 哪儿走！ 千斤重担人人挑，人 人头上有指标！ 人们不做你希望的， 只做你检查的！
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3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了
原 因 Reason
修 路 Road
设红绿灯 Red
管理三化：制度化、查核化、奖惩化
1
制度化
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
沟通步骤：编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 解码
特定 信息
信 息 发 送 者
信 息 接 收 者
扭曲 干扰 “理解”了 的信息
解码
反馈
编码
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
• 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 以对方感兴趣的方式表达；
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结果导向：只为结果买单
职业底线：为客户创造价值、靠结果生存
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员工和企业是什么关系？
合作关系
客户关系
结果关系
员工与企业之间本质上是一种商业交换的关系 ---靠价值交换报酬； 企业本质上没有主仆的概念，只有客户关系 ---你提供价值、我支付报酬； 企业需要员工提供有价值的结果，而不是简单的劳动过程 ---企业只为结果买单、员工靠结果生存。
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做事找对人
如何选对人财？
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所谓管理，说来说去，最主要还是“人”的问题。 管理者每天操作的虽然都是“事”，但首先要思考 的都是“人”的问题。
韦 陀
执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上！ 战略好坏的标准：关键取决有否合适的执行人才！
慧眼识鹰：48字真经
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锁定责任
如何消灭借口？
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思 考：
• 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情 没做好是有原因的？ • 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可 以任意地欣赏沿途的风景？
关键问题： 1. 责任是否锁定？ 2. 责任会不会跳来跳去？
别让猴子跳回你的背上
责任陷阱1： 请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）
你被购买（雇佣）是因为什么？ 竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值---用结果说话； 你是正直的---拥有高尚的职业人格。
执行力是“我做了吗”？
• 完成差事：领导要办的办了→对程序负责 • 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 • 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
你的员工看到愿景了吗？ 清楚还是模糊？！
拉力 Tension
现况
愿景vision
造梦聚人四步曲
造梦 Dreams 传播 Delivery 追逐 Chase 兑现 Cash 人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是工作还 是生活。 让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦想，无 论是长期战略还是短期目标； 为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无论前面 布满荆棘还是地雷深渊； 有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，并兑现 给团队许下的承诺。
沟通无障碍
执行力不佳沟通惹得祸
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沟通目标：鼓舞对方达成行动
• 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。
最 大 的 浪 费
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
执行力三流程
1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对）
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领袖思维
1. 执行力是管理出来的，不是喊出来的 2. 员工的执行力=管理者的领导力 3. 出现问题立即修路而不是一味归罪人
四段 1500元
三段 1000元
抓落实
抓落实
重检查
二段 800元
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一段 600元
收获结果：2B2C原则
商业关系 Business 职业底线 Baseline 黑白分明 Clear 创造结果 Create 商业合作原则：我是企业独立的外包商，只有提供所需 的价值才能获得报酬 商业索赔原则：没有实现结果怎么办？（生死线）--海尔SST机制（索酬、索赔、跳闸） 商业黑白分明原则：每笔“订单”确认清楚，避免误解 （定义、复述、承诺） 商业无理由原则：全力以赴完成“商业订单”，没有条 件要创造条件，提倡功劳、反对苦劳。
明：是啊！没办法！
珍：不是说好了今晚一起出去逛街的吗? 明：我又不知道今晚临时要加班。 珍：你天天就知道工作工作，从不留点时间给我。 明：你又在罗嗦啦，真烦死人了！ 珍：我才烦死了呢！你老是工作第一。 明：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却老这样发牢骚。 珍：太太理家也很辛苦，别人家的先生都那么体贴，你却一点也不关心 我……
• 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？
• 为什么？……究其根源就是执行力问题！
调查发现：大部分人没有高效工作
5％
10％ 10％ 20％ 40％ 15％
的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做； 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过 有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性； 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有 明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。
综合案例练习：夫妻对话
• 珍：你晚上还要加班吗？
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人们只对与自己利益 相关的感兴趣！
聚人先造梦
构建团队磁场
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一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管„„
Who is the leader谁是真正的领导？
2
查核化
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
梦想（愿景、价值观）的作用
• • • • • • 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景可以激励人! 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲 学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企 业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所 有细节---企业的灵魂
选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。
美国盖普洛公司
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理 人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
一般经理人
根据他的经验、智力和决心
结 论：完成任务≠执行 执行力是有
结果的行动
九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？
发通知 发通知 发通知 发通知 发通知 发通知 发通知 发通知 发通知 抓落实 抓落实 抓落实 抓落实 抓落实 抓落实 重检查 重检查 重检查 重检查 重检查 重检查 勤准备 勤准备 勤准备 勤准备 勤准备 勤准备 提前量 提前量 提前量 提前量 提思量 做记录 做记录 做记录 做记录 五段 2000元 发纪录 发纪录 发记录 六段 3000元 要跟踪 要跟踪 七段 5000元 做流程 八段 7000元 九段 1万元
管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”；
执行工具：管理猴子3L法
布置 Layout 锁定 Lock 引导 Lead
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即 下一步应该做的人是下属而不是管理者。
猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的 或二个主人以上的猴子。 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责 任会转移到上级的身上。