中小商业银行如何发展现金管理业务2008-10-30 0:00:00现金管理业务就是指银行利用自身的网络系统，将传统的结算业务、投融资业务、账户管理等系列金融产品和服务加以组合，为不同类型客户设计满足其个性化需求的综合解决方案，主要目标是为帮助客户减少闲置头寸的占用、提高资金的使用效率和减低财务风险。

现金管理业务已经是国际银行业一项比较成熟的公司业务，经过30多年的发展，已经成为欧美地区商业银行面向优质客户的支柱型业务之一，自1999年开始在中国推广至今，逐渐成为国内商业银行重点投入和发展的业务，极具发展潜力和空间。

国外先进银行现金管理业务发展现状从国际范围上来看，最优秀的现金管理服务提供者都是知名的大银行，从包括汇丰银行、德意志银行、渣打银行及荷兰银行等国际大银行现金管理业务的经营情况看，具有以下特点。

首先，银行通常将该项业务部门作为行内独立核算的利润中心，有独立的客户经理和产品经理，在会计核算系统中可以很清楚看到每项产品营业收入和每位销售经理的销售收入，并以此作为对产品经理和销售经理激励的依据。

其次，银行服务的范围不仅仅局限在某一地区，一般都提供跨国服务，先进的欧美银行提供的现金管理业务能够做到查询全球分支机构的各银行账户信息，如账号、借／贷情况等详细信息，支持跨行收款和信息报告，以便客户进行自动对账。

第三，银行服务手段高度电子化和自动化，以德意志银行为例，通过为公司客户提供功能强大的现金管理核心平台—— DB-Direct，可以为集团企业的最高决策者提供针对所有地区/国家、所有机构、所有业务、所有银行、所有账户、所有货币的财务最优化调节方案，以及最佳的实施路径，并负责完整的自动化执行。

第四，组织结构相对固定。

与国内银行许多不同层次客户经理对应客户不同层次的分支机构的常见做法不同，国外银行通过一位集团客户经理或一个经理小组来提供该客户所需的全部现金管理服务。

国内商业银行现金管理业务现状在中国，现金管理业务是随着外资银行在中国人民币业务的发展和大型跨国企业地区总部向中国迁移，而为国内商业银行界所熟知的，促使中资银行开始提供现金管理产品和推出自己的品牌，但这也仅限于几家大型国有商业银行和极少数领先的股份制商业银行。

从2002年开始，中资银行陆续全面抢滩国内企业甚至跨国公司的现金管理业务，2005年中国工商银行推出现金管理品牌“财智账户”和“十大解决方案”，截止2007年9月底现金管理客户已超过5万户，主要客户有中德合资上海克虏伯、柯达（中国）、东方航空等中外大企业。

招商银行在2005年11月提供“集团通”本外币现金池服务的基础上，2007年9月又正式推出批发银行业务品牌“点金|公司金融”旗下以“C+”为标识的现金管理品牌体系以及“跨银行现金管理平台（CBS）”服务，实现跨银行的账户管理和付款交易管理，目前招商银行现金管理服务企业客户近4000户。

随着国有大银行现金管理业务的开展，部分中小商业银行也已经开始对现金管理业务进行积极尝试，如广东发展银行在2007年下半年借鉴国内外先进银行开展现金管理业务经验，将相关公司业务产品和服务进行整合，并逐步完善系统和研发配套新产品，在全行重点推出了现金管理业务，引起客户强烈反响，成功营销百胜餐饮(广东)有限公司、江苏舜天国际集团和中山市万荣营销有限公司等一批集团客户，为这些集团公司制定了切实可行的现金管理解决方案，能够帮助集团企业降低财务成本、提高资金使用效率，并且通过集团统一管理及调配内部资金实现子公司账户零余额管理。

近年来，我国商业银行现金管理业务初具规模，具有独特的网点优势和巨大的客户资源优势是外资银行所不能代替的，但是包括中小商业银行在内的国内商业银行现金管理业务发展与国外先进商业银行相比，在发展现金管理业务过程中存在较大差距，主要表现在以下方面：观念滞后，现金管理业务发展缓慢。

目前，一些中小商业银行将现金管理业务狭隘地理解为只是为客户提供简单的现金收、付款业务，而对包括结算、银行账户管理、融资、投资、咨询、账户透支、现金池和公务用卡等在内的一系列广义的现金管理业务认识不够深刻，还没有意识到为企业设计现金管理财务解决方案可以帮助企业解决融资问题和为企业提供咨询服务，并能为银行带来收入，增加银行效益；尤其是没有认识到现金管理业务是当前以至将来商业银行竞争重点优质客户的一种重要手段，因此，部分中小商业银行的现金管理业务发展还是较为缓慢。

组织架构松散，缺乏“一站式”服务的现金管理理念。

国外先进银行现金管理核心竞争优势在于通过垂直化条线管理为客户提供综合的资金管理解决方案，并以有效的交付渠道整体实现方案功能，而不是向客户分散地销售现金管理产品。

我国商业银行目前一般多为总分行体制，没有专门的现金管理业务线，而涉及到现金管理业务的各项产品及服务多分散在公司业务、国际业务、会计结算、电子银行和科技等多个部门管理，而且各个部门在职责划分和管理目标上相对独立，不是以现金管理业务发展和收益增加为统一目标，跨部门管理带来矛盾和冲突难以避免，特别是在拓展新业务方面普遍存在条块分割、管理分散、协调配合不力的现象，已不适应商业银行自身发展和竞争需要，这样一方面造成推广效率低、客户信息需求反馈慢、产品升级换代慢；另一方面，客户使用不同的现金管理产品时，往往需要联系多个部门，手续繁琐。

经营模式的差异，缺少专业化的营销队伍和管理核算系统。

与国外银行不同，我国的商业银行大多没有专业的现金管理服务团队，而是由身兼数职的客户经理承担，客户经理既负责现金管理产品的销售，也负责信贷产品的销售，还负责客户关系的日常维护和客户需求的挖掘等工作，无法将全部精力投入现金管理业务中，在信贷产品短期内利益更大的情况下，现金管理服务的销售得不到保证。

在产品销售的过程中，国内银行也大多没有专业的产品经理团队为客户经理提供专业支持，在销售完成后，缺乏专业的实施和客户服务团队保证实施效率和售后服务质量。

由于缺乏有效的管理核算系统，无法清晰计算出每个产品营业收入和每个销售经理的销售收入，并以此作为对产品经理和销售经理奖励，就无法针对性地制定考核和激励制度，如果采用现行考核和激励制度，在各个环节都可能出现由于考核和激励不到位造成的脱节现象，难以达到发展现金管理业务的目标。

产品创新能力不足，缺乏科学高效完善的产品研发机制。

我国商业银行与外资银行现金管理产品在大类上没有显著区别，但各类产品的深度还远远不够，只提供了最基本的服务，没有深入挖掘客户需求，收费缺乏科学量化依据，并且我国商业银行现金管理产品由多个部门管理，研发力量分散，有限的研发资源不能集中使用，难以发挥其应有的作用。

同时，业务部门对产品研发的预算没有决定权，依赖于电子信息技术的新产品和原有产品新功能的研发主导权在电子银行和信息技术部门，研发速度远远跟不上市场发展的速度，不能满足业务发展的需要。

缺乏品牌经营意识，无强势营销的规划。

除个别商业银行已经在探索以市场运作规则对产品进行有效包装、打造品牌外，国内大部分银行现金管理产品品牌宣传多数停留在产品功能宣传上，缺乏品牌经营意识和无强势营销的规划，要不就是“东施效颦”，品牌大而空，市场定位模糊，针对性不强，不能取到强有力的宣传效果。

中小商业银行发展现金管理业务的策略和途径随着我国金融政策的放松管制和直接融资的快速发展，优质企业“融资脱媒”现象日益突出，特别是中小商业银行通过积极发展现金管理业务，有助于增加中间业务收入，建立与客户长期业务合作关系，并逐步实现银行盈利模式转型，改变目前规模有限，在息差收入上占比较高的现状。

针对中小商业银行经营机制灵活的自身特点和优势，目前可以应用现金管理业务的目标客户主要有以下几类。

集团型和连锁型企业客户。

随着经营环境和经营观念的变化，国内许多大型企业集团和连锁型公司开始关注提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益，这一切都迫切要求银行为其量身定制综合化、最优化和个性化的现金管理方案，现金管理这一利润丰厚的中间业务已经成为商业银行竞争的新焦点。

政府机关、事业法人客户。

此类客户具有以下几个特点：具有一定的社会影响，可以决定某一行业或者某些行业的发展、某一或某些大项目的投向；客户信用良好，是非常优质的客户，一般只有存款和结算的金融需求，对其他金融产品的需求并不强；具有非常高的附加价值，通过与此类客户的合作，可以为银行带来大量潜在的客户和利润；对银行内部系统网络支持、银行服务效率、银行的品牌和形象等比较关注。

目前，政府部门与银行合作的典型形式是商业银行利用其强大的结算网络而为政府部门、事业法人客户提供一定范围内的代理收付款服务，这样的服务水准还维持上简单现金管理水平上。

所以，这类业务还有很大的空间来提升银行的现金管理水平。

金融同业客户。

随着商业银行经营领域的拓展，中小商业银行可以利用其比较优势来为银行同业、证券公司、保险公司和基金管理公司提供专业的现金管理服务，使它们能够更专注于自己更有优势的业务领域。

因为金融同业客户对现金管理也比较了解，所以这类客户可能会对商业银行的现金管理有着更高的要求。

但因为成本和比较优势的原因，他们主观上更情愿将现金管理服务外包给商业银行。

中小商业银行应该抓住这一机遇，提高自己的现金管理水平，针对每一类金融同业客户的具体需求，为其设计出更符合其利益的现金管理方案，从而实现银行与客户的双赢。

从目前银行与金融同业合作的情况来看，在现金管理上还有很大的提高空间。

为解决中小商业银行开展现金管理业务时遇到的问题，并结合自身优势和市场定产位，提出以下重点发展现金管理业务的策略和途径。

转变经营观念，重视现金管理业务的拓展。

中小商业银行应高度重视并充分认识到现金管理业务是当前以至将来的竞争焦点和手段，相比国内外先进银行，也不要盲目悲观，虽然在业务系统和产品方面与其他银行有差距，但只要集中力量重点发展现金管理业务，凭借综合实力和发展速度，完全有可能在现金管理业务的某一点（方面）或某个重点区域（客户基础好的分行辖地）取得突破，达到出奇制胜的效果。

同时，广泛借鉴国外商业银行先进经验，关注国内外银行发展趋势，密切注视市场动态，并根据客户需求的变化，做好现金管理业务的创新，在条件成熟时，推出新型的、高档次的、高技术含量的现金管理业务产品，以使我国中小商业银行现金管理业务的发展逐步接近国内银行业的先进水平，稳步推进现金管理业务的持续发展。

调整组织架构，建立产品经理和客户经理相互协作的营销体系。

借鉴国内外先进商业银行以产品为主线的管理模式，设立以效益考核为核心的专门现金管理服务部门，建立一个产品经理和客户经理合理分工、相互协作的营销体系。

在产品研发阶段，产品经理主要负责对客户需求的梳理、制定规划并参与研发工作;在产品的后期管理阶段，由客户经理主要负责制定营销策划、产品分销渠道的管理、产品的销售支持以及产品的市场考评。