分安全
觉安全
感觉不 够安全
பைடு நூலகம்
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时 3分钟左 3分钟左 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、 人力资源
? 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
? 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
5
平衡计分卡的出现 —找到衡量无形资产的方法
? 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” ? 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握
什么，改变与创造什么
10
案例 : 某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率 Te Te=3分
流程类 工作流程及质量
改进Wid
Wid=3分
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ ? 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
6
建立平衡计分卡系统 —建立新衡量（评估）指标体系 的过程
? 传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示 的是因过去的行动获致的结果
? 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
? 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
8
平衡计分卡的内在价值
评估 权重
评分标准
数据来源
频率 系数 5
4
3
2
1
年
排名前
度 30 10%
排名前 20%
排名前 40%
排名前 排名前 81- 工作
60%
100%
纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服务质量 外部客户
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
20 进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施 , 付诸实施 , 改进措施 效果良好 . 效果良好 . 效果良好 .
客户类 客户满意度 Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感
14
战略地图模板
财务层面 顾客层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 产品/ 服务特性
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
12
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
13
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
平衡计分卡与战略地图
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
? 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 ? 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 ? 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 ? 兼顾严格考核和激发创造性 ? 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡 —对财务衡量考核模式的渐进式改革
? 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
加
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour Wid-接- 待流程及工作品质改进情况
11
平衡计分卡系统之二 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩