问题的两个来源——来自客户 来自客户 问题的两个来源
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做
KANO分析 分析
我们做什么能让客户满意？ 我们做什么能让客户满意？
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会 哈佛研究发现：
重复购买， 重复购买，甚至不需广告 推荐和传播， 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
行动学习 问题解决六步法
前微软总裁唐俊的感悟
问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，从一个 我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，
工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？ 工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？
唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样， 好像我是公司股东一样 唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅
鱼骨图 对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
鱼骨图结构分解
支骨
原因C 原因A
为什么? 为什么? 为什么?
原因C1
骨干
原因C2
原因A1
问题
原因D1 原因D2
主骨 类别 鱼头
鱼头
原因D
原因B
示例：鱼骨图 示例：
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类 机
相关的课程不够
人
大学的培训 没有授课教师 师不够好 学员太忙 取消的课程太多 学员不是 很积极 培训完成后没有 学员不在 质量保证 计划和课程不一致 一个水平上 客户抱怨 课程太贵 没有达到摩托罗拉 标准讲授风格 课程没有改善 没有课程 内容概要
参考资料：头脑风暴 参考资料：
所需时间： 分钟至 分钟至１ 所需时间：15分钟至１个小时 所需人数： 所需人数：３至２０人 ２０人
通常所需的环境: 通常所需的环境
1. 2. 3. 4.
一间温度适宜,安静 光线柔和的会议室 一间温度适宜 安静,光线柔和的会议室 安静 严禁电话干扰 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板) 有翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板 黑色和红色的白板笔若干
内部客户 呢？
所以， 所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！ 上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度 项目选择
步骤六 步骤二
问题解 决流程
试用改进
步骤五
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例 讲解一个贯穿 步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫 公司在内部经常组织一个名叫TCS（total 公司在内部经常组织一个名叫 （ customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 ）的全球员工竞赛， 往是跨部门的员工聚集到一起， 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。 自客户的实际问题。 我们选择了一个在全球大赛中， 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 其解决的问题是： 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。 满意度。
小组工作一： 小组工作一：选择项目
请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。 请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 说明： 说明：
客户可能是外部的，也可能是内部的； 客户可能是外部的，也可能是内部的； 可以采用现场采访、电话采访的方式； 可以采用现场采访、电话采访的方式； 组长带领讨论； 组长带领讨论； 记录条数在15条以上 记在大白纸上； 条以上， 记录条数在 条以上，记在大白纸上； 时间： 分钟 时间：15分钟
问题解决专家？ 问题解决专家？
请每个小组： 请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专 。写出你们认可的本公司的“ 家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？ 。描述他们身上的共同特征是什么？ 写在一张大白纸上。 写在一张大白纸上。
辅助任务： 辅助任务： 组长 队名 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准 来自标准 问题的两个来源
示例： 示例：头脑风暴法
brain storming，BS ，
主题：我们的客户在抱怨什么? 主题：我们的客户在抱怨什么
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
参考资料：头脑风暴 参考资料：
描述： 描述： 头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 头脑风暴 就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法 论,产生想法和建议 它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法 从20 产生想法和建议 它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所 以解决组织 世纪 年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示 据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 中的重大问题 据原安达信咨询公司的调查显示 以上的经理人说他 们使用头脑风暴 操作方法： 操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考 分钟.会议主持人对成 让每个成员思考10分钟 当主持人公布问题的时候 让每个成员思考 分钟 会议主持人对成 员一个挨一个进行询问(如人数超过 人，进行分组讨论,这时候组长来 员一个挨一个进行询问 如人数超过10人 进行分组讨论 这时候组长来 如人数超过 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议 每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 代为询问 每个成员每次询问的时候只说出一个建议 然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好 该成员就说“ 如轮到成员没有想好,该成员就说 员表达自己的一个观点 如轮到成员没有想好 该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“ 风暴结束。 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
做好自己的本职工作， 做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或 者不合理的地方。 者不合理的地方。 其实，看到问题的员工很多， 我不仅看到了， 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出 提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 已经验证过了， 不只拿出解决方案，而且已经验证过了 不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要 因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。 的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。
快，上路了！ 上路了！
1
团队形成
２
步骤一
形成制度 项目选择
步骤六 步骤二
工具箱： 工具箱： 1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
问题解 决流程
试用改进
步骤五
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
头脑风暴法 规则
brain storming，BS ，
所有人积极参与，轮流发言， 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 不对他人提出的意见和看法进行讨论 不批评他人的意见 没有愚蠢的建议， 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 需要确定结束的时间 尊重他人的意见 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白 板纸） 板纸） 避免重复 澄清意义
问题解决小组成员 – 会议记录员
尽可能详尽地记录 当用翻纸板时， 当用翻纸板时，把字写得足够大 确保所有翻纸板有标题并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
保证讨论议题在议定的时间内， 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
代表本组向其他组作演示汇 报
评比标准： 评比标准：