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3.常見企業組織形式
常見企業 組織形式
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直線制 職控制 直線職能制 矩陣制 事業部制 集團控股型組織結構 網絡型組織結構
含 義 . 优 . 缺 點 . 適 應 條 件
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直線制
• 1.特點 • -企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設 • 參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常 • 生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成 • 的. • 2.优點 • -管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應 • 靈活,秩序和紀律的維護較為容易. • 3.缺點 • -對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺 • 乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.
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分工與協調
• 1.專業化分工是傳統組織設計的一條基本原則. • 2.專業化分工的优點和缺陷. • 3.現代組織的發展趨勢. • -機搆職能綜合化 • -業務流程整合化 • -業務流程重組(BRP):利用現代信息技術手段,對業務流程 • 進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質量.成 • 本.業務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業 • 再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計. • 4.水平型組織(平型組織)的特點.
分解 目標活動
組織內各項作業 和管理活動
相應設置職務和數量各職 務的職責權限和人員素質
注意:組織結構的概念
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組織設計的概念與任務(2)
• (2)部門划分與層次設計
各種 合成 各個 合成 更大的
任務
部門
部門
形成組 織層次
• 4.組織設計的原則
• -目標至上.職能領先原則
• -管理幅度原則
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事業部(1)
• 1.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業 • 2.特點--分權化企業組織結構形式 • -在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司. • -總公司:投資決策中心 • -事業部:自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心 • -下屬生產單位:成本中心 • 3.优點 • -多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事 • 業部間形成明確的責權利關系. • -事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於 • 調動中層管理人員的積極性. • -有利於培養綜合型高級管理人才.
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直線職能制
• 1.特點 • -只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各 • 級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導 • 作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權. • 2.优點 • -保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用. • 3.缺點 • -各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾 • 和不協調. • -職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行. • -組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩. • -不利於綜合管理人員的培養.
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集權與分權(1)
• 1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布) • 2.影響集權與分權的主要因素 • -經營環境條件和業務活動的性質. • -組織的規模和空間分布廣度. • -決策的重要性和管理者的素質. • -對方針政策一致性的要求和現代控製手段的使用情況. • -組織的歷史和領導者個性的影響. • 3.過分集權的弊端 • -減低決策質量和速度. • -降低組織的適應能力. • -高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業發展的重大問 • 題. • -降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養.
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矩陣制
• 1.特點 • -在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統,形成具有雙生 • 理職權關系的組織矩陣. • 2.优點 • -加強橫向聯系,克服職能部門相互脫節.各自為政的現象. • -專業人員和設備隨調隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織 • 的靈活性應變性. • -有助於培養全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發, • 易取得創新性成果. • 3.缺點 • -位置不固定,易產生臨時觀念,不易樹立責任心. • -組織中存在雙重職權,難於分清責任.
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集權與分權(2)
• 4.分權的標志(決策權限的分配狀況)
• -中低層管理者所涉及的決策的數量和類型.
• -整個決策過程的集中程度.
• -下屬決策受控製的程度.
• -分權的實現途徑
• -改變組織設計中對管理權限的製度分配---組織變革.
• -促成主管人員在工作中的充分授權.
• -授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報
ISO9000
內控體系
人
品
生
財
技
采
開 總資
力
質
產
務
術
購
發 務訊
資
管
管
管
管
管
管 管管
源
理
理
理
理
理
理 理理
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TQM運作模式
ISO9000 內控製度
5S TPM
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方針管理、企業戰略
部門別管理
COST CONTR人O力L資AN源D管IM理PROVEMENT
生產管理 采購管理 品質管理 開發管理 生產技術管理 資訊管理 後勤保障管理 財務管理
組織運作與管理
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目錄
組織概述 組織基本問題 常見組織形式 組織運作體系 人員配備 組織變革
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1.組織概述
組織設計的概念與任務(1)
• 1.概念:組織設計就是對企業或其他組織開展工作.實現目標 • 所必須的各種資源進行安排,以便在適當的時間和地點把 • 工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活 • 動過程. • 2.任務 • (1)職務分析與設計
• -具有划分事業部的條件.
• -事業部之間的相互依存(產品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或
• 互補).
• -有效保持和控制事業總間的適度竟爭.
• -具有管理各事業部的有效手段(經濟的.行政的).
• -公司面臨有利.較穩定的經營環境.
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集團控股型組織機構
• 1.特點 • -核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系. • 2.組織機搆 • -集團公司(母公司) • -子公司(絕對控股或相對控股) • -關聯公司(一般性參股) • -協作企業(長期業務協作關系) • 3.產權控制手段 • -母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.
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正式組織與非正式組織(1)
• 1.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成. • 2.正式組織與非正式組織的特點.
正式組織 目的性 正規性 穩定性
非正式組織 自發性 內聚性 為穩定性
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正式組織與非正式組織(2)
• 1.非正式組織的影響作用 • 積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要 • 地滿足,創造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的 • 相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況. • 消極作用:正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成 • 消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其 • 成員的個人發展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的 • 變革進程,造成組織創新惰性. • 2.對待非正式組織的策略 • -允許.鼓勵其存在,為其形成創造條件,並使之與正式組織 • 相吻合,以充分發揮其積極作用. • -建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為 • 規範,從而發揮非正式組織的積極作用.
• -統一指揮原則
• -權責對等原則
• -因事設職與因人設職相結合的原則
• -簡答題:簡述組織設計的具體任務.
• 組織設計原則應準確記憶和理解,並能對有關案例進行分析和判斷.
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2.組織的基本問題
分 工 與 協 調
分新 工型 的組 特織 點
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管理幅度與 管理層次 集權與分權
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網絡組織結搆
• 1.含義 • -網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持 • 為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組 • 織結構形式. • 2.特點 • -利用現代信息技術手段 • -與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系). • -公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動, • 同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系. • 3.動態聯盟
•
告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸.
• -授權的步聚
任務的 分派
職權的 授予
職責的 明確
監控權的 確認
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直線與參謀(1)
• 1.職權關系:直線與參謀 • -直線:指揮與命令,即決策與行動的權利. • -參謀:服務與協助,即思考.籌划.建議權力. • -關系:相互配合.補充.有效發揮協同作用. • 2.參謀職權的類別(由小到大) • -建議權 • -強製協商權 • -共同決定權 • -職能職權
三階文件 系統操作指引
四階文件 依職掌明確如何開展工作
作業所需之輸入及產出 是權責主管管理思路體現
明確如何執行ERP系統操作 系統操作產生之記錄 ORACLE ERP系統強製要求