信息管理与信息系统专业参考文献读后感班级：08信管1班姓名：王飞鹏学号：0865138114成绩：《基于SQL Server的商品管理信息系统的实例开发》读后感现在市场经济中，商品管理关系到一个公司的成本问题，同时也是企业盈利的一大保证。

读完《基于SQL Server的商品管理信息系统的实例开发》，我认为作者的许多观点值得我们深思和借鉴。

随着我国经济的飞速发展，人民生活水平的不断提高，人们对商品的需求量也急剧增加，大量商品的采购、销售、存储等管理给企业带来不小的挑战。

目前很大一部分的小企业对商品的进销存管理还采用传统的手工记账的管理方法，而手工记账对商品的库存、销售、剩余库存不能及时、准时进行统计，影响企业的正常运转。

在现有的管理环境下，部分企业商品进销存管理主要存在以下问题：1.采购单、销售单采用人工填写，既浪费时间有容易出错，而且不能对商品的采购、销售、库存进行及时、准确的统计；2.库存采用人工记账方式，清点库存无从下手，无法随时掌握最正确的存货情况；3.不能及时提供一个最准确的统计数据给决策者，不利于企业的快速发展。

所以在这篇文章中，就以解决目前小企业商品进销存管理存在的问题为出发点，利用PowerBuilder9.0和SQL Server2000进行数据库设计和商品的进销存信息管理系统的开发，以满足小企业的商品信息管理。

文章首先提到了信息管理系统，我在这就不多做介绍了。

接下来文章介绍了SQL Server2000开发数据库的方法和好处，我想作为一名一直学习和使用这门语言的大四学生，我也不多做介绍。

本文主要是为大家介绍了怎么使用SQL Server2000来建立数据库以及使用这门语言建立数据库的好处。

之所以要写这样一篇读后感，主要就是因为在过去的一两年里面，我也做了不少的信息管理系统设计，使用了许多次的SQL Server2000来建立数据库，只是觉得这样建立的数据库比较好，比较实用，但始终没有明白为什么要使用SQL Server2000来建立数据库，为什么使用这门语言来建立数据库使用方便，在建立数据库的过程中要注意什么等等？这篇文章从数据库的结构设计构建、数据库的建立、数据库的实现和维护等方面进行了实例的讲解，对我们以后的数据库开发起到了一个讲解的作用。

对我们以后在数据库的开发中应该注意的问题和地方都考虑到了，这完全是一篇很不错的利用SQL Server2000来建立数据库的参考文章，虽然我们有一些这样的经验，但是我还是想把阅读的感想拿来说说。

利用这门语言开发设计的商品进销存管理信息系统可以实现预期的各项功能，能有效地解决小企业中存在的无法对商品的采购、销售、库存进行及时、准确的统计等影响企业发展的问题，节省运营成本，提高企业的工作效率和效益。

《门店财务管理》读后感门店经营管理的结果不是盈利，就是亏损，它可通过“财务报表”体现。

特别是较大规模的连锁药店对门店的绩效考核，非常重视门店财务指标考核，财务指标权重占各项考核指标总和的60%～70%，也就是说店长的标准工资或年薪的大部分，由财务指标得分高低而产生。

最重要的是，店长如果不懂得基本的财务知识，是不可能“当好家，理好财”的。

即使懂得“开源”方法，也不懂得“节流”的重要性。

在目前行业整体盈利能力不强和水平不高的情况下，从某种意义上讲，“节流”比“开源”更重要，更何况具备一定的财务知识，不但能更好的“节流”，更可为“开源”更好地服务。

所以说，一个合格的药店店长应该具备药店经营管理过程中的财务知识。

本文从连锁药店店长应该具备的财务管理基本常识着手，简述门店的财务管理的七大方面。

1.年初预算。

一般说来，连锁药店对门店经营管理的财务考核指标，在上年度的年终，都会有一个“财务预算”。

尽管有的药店考核“销售额”，有的考核“毛利额”，有的考核“利润额”，还有是考核“可控成本”，但是，不管怎么考核？药店店长都有必要清楚以下概念的含义。

（1）含税销售任务指标＝日均含税销售和指标×365天。

（2）毛利＝不含税销售商品收入- 销售商品成本。

（3）毛利率任务：指公司要求门店年度每月实际销售的平均毛利率。

（4）货架毛利率＝（经营商品零售价之和－经营商品进价之和）÷经营商品零售价之和。

（5）销售毛利率＝（销售商品零售价之和- 销售商品进价之和）÷销售商品零售价之和。

（6）成本费用：经营费用、管理费用、财务费用等。

（7）营业外收入：指门店非商品收入。

如进场费、广告费、陈列费等。

连锁药店对此项费用的收取，一般采取总部财务统一收取的方式，约占总销售的2%-5%左右。

（8）税前利润＝（毛利+营业外收入）－（所有成本费用+销售税金及附加+营业外支出）（9）净利润＝税前利润- 所得税。

2.费销比考核（1）实际费销比：指门店所有实际发生费用和整体销售之比；分为月度和年度考核。

（2）预算费销比：指在年初制定全年度预算时，以门店每月平均预算费用总额，除以门店每月平均销售任务之比。

3.成本控制（1）固定成本：主要指房租成本和开办费摊销等，也属不可控成本。

（2）可变成本：除房租等以外的成本，也属可控成本。

如：人力成本、水电费、促销费等等。

目前成本考核主要是可控成本控制。

（3）可控成本项目：主要有办公费、交通费、包装材料费、POS 耗材、邮电费、水电费、运杂费、工资及福利费、修理费、广告促销费低值易耗品和其它等等。

4.盈、亏利率。

指销售毛利率+ 营业外收入占销售比- 总费销比。

5.促销费用管理。

促销费用包括：广告、赠品、礼金券、制作费用及工具等。

按照年初门店促销费用预算比控制，一般不超过门店总销售额的1% 为正常。

6.店长奖励基金。

连锁药店以公司的名义授权门店店长，以店长的名义奖励门店各项工作做得出色和业绩优秀的员工而设定的奖金。

其目的主要是树立店长的权威性，激励员工的工作积极性和协调平衡门店的绩效考核机制。

其奖励对象有门店管理团队成员和门店全体员工。

店长奖励的来源有以下途径：一是公司各项绩效工资和奖金中提留，如月度业绩奖，商品防损考核奖等。

二是公司开展活动门店集体优胜奖金。

三是超额完成公司绩效考核特别奖金。

四是或者从门店总销售或者利润中提留。

7.收银监督管理。

连锁药店收银的过程管理尤其重要，往往是门店防损控制最重要的环节之一；也是监管难度相对较大的岗位。

其商品损耗或现金流失有主观故意和客观原因错误造成。

文章介绍的这些财务管理知识，对于做好一个门店管理信息系统尤其是连锁门店信息管理系统很有帮助。

《烟草专卖零售商户门店管理系统的研究与分析》目前，消费品生产企业传统的零售客户分类方法，主要是以大客户的总体销售额及其连锁门店在国内的分布范围为标准，即根据企业产品销售额差异制定大客户分类标准，将零售客户划分为不同类别；同时，按照零售客户的门店区域分布将其分为全国性客户、区域性客户和城市性客户等。

厂家依据以上分类，将各种营销资源如营销组织结构、价格策略、费用投入和促销策略等进行配置。

虽然有些零售客户的门店覆盖了大部分国内市场，但实际上也只是在某些区域占有较大的市场份额，如上海联华、北京物美等。

还有家乐福，虽然它有完善的中国市场布局策略，但是西北市场的空缺和华南市场的弱势，也使其难以成为全国性零售企业。

对这类零售客户，如果厂家仍以全国性客户看待，投入更多营销资源，就不能带来相应的销售回报，造成营销资源的极大浪费。

因此，传统的客户分类方法实际上已经成为厂家营销资源配置不合理的重要原因，而正是因为资源配置不合理，造成厂家与零售客户合作时盈利能力不足。

要提升厂家的盈利能力，必须采用新的客户分类方法。

烟草专卖零售商户门店管理系统，主要是通过软件技术在烟草现有的中心业务数据库中提取商户地址、许可证办理手续等基本信息、商户违规、停歇业状态情况及销售、结构等数据，并分别对其各种指标进行月度、季度、年度的分析，实现对卷烟零售商户的户籍化管理。

同时，通过地理标识功能的使用，对销售终端分布结构、状态表现、数据统计等信息实现动态的展示。

加强了对商户、专卖管理人员、县区公司的监管力度。

由于商户销售数据和违规情况都由系统所管理，极大地加强了企业领导分支机构的监管力度。

管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。

专卖管理人员也能更好地把握所管辖商户经营动态，实现户籍化管理目标。

实现真正意义上的管理到户、服务到户、宣传到户、责任落实到户的户籍化管理目标。

烟草专卖局零售商户门店管理系统技术架构包括：（1）系统服务器硬件平台应建立在较高性能的PC服务器或服务器群集上。

（2）系统应该有良好多（跨）平台应用基础。

并对运行之后的平台迁移有相应解决方案。

（3）系统架构应采用表现层、业务逻辑层、数据层等的三层或多层分离结构基础上的B/S模式。

（4）系统架构中各层应采用成熟的、符合技术标准服务器、中间件、采用多平台支持的关系型数据库产品。

（5）系统应保证兼容从IE6.0至IE9.0等不同客户端浏览器的正常使用，兼容FireFox3以上浏览器的正常使用。

（6）系统应采用可靠合理的地理信息表现机制，对终端信息加以展示。

烟草专卖零售商户门店管理系统的研究与分析虽然只是对此类门店系统的设计分析，但是他对别的门店信息管理系统的分析设计同样有可取之处，有值得借鉴的地方。

《重视细节管理提升门店效益》读后感这篇文章主要是作者以自己亲身经历，讲述了如何重视细节管理来提升门店效益，从书中我得到了一些感想。

1.知人善用，提高团队作战能力一个有凝聚力、有战斗力的团队是与对手抢占市场份额的利器。

在团队建设方面，应坚持的几个原则是：知人善用；能者上庸者下；强化培训；人性化管理。

2.分解、细化工作，提高执行力卖场的管理其实就是细节的管理，执行力的监督。

因为作者以前的从业经历，作者将目标管理、项目管理运用到卖场管理当中。

在日常管理工作当中实行表格化管理、日清管理，目前卖场有安全日清表、工作日清表、市调日清表、互助对班日清表、内仓交接日清表、大厅商品交接日清表、营业员站位表、离岗表、营业员日销售跟踪表、卖场销售同比对比表，等等。

通过系列化培训将管理变成认同式管理。

作为卖场负责人，提高整体卖场人员素质是不可推卸的责任。

作者所在的卖场，培训工作有年计划、月计划、周计划，有培训人、培训内容、培训时间、培训地点等，导购员、柜长主管均有培训计划。

导购员主要由各柜长进行产品知识的培训，针对总台主要进行卖场规范、仪表礼仪的培训；柜长主要由店长、副店长进行培训，培训内容涵盖工贸家电企业文化、企业发展历史、家电行业动态、家电连锁发展方向，使大家有一个全面领悟家电业态发展的心境，更加理解公司制定的各项方针策略。

最终要使导购员理解为什么不能坐柜，为什么不能扎堆，要明白现场规范管理的必要性和卖场的出发点；要让导购员理解为什么要参加家电顾问考试，为什么销售现场导购员要以接待为先；使柜长主管了解到自己在全国的地位，清楚工贸家电的竞争优势。