论建筑工程项目管理
摘要：近年来，伴随着我国市场经济的快速发展，工程建筑行业也呈现出跨越式的发展局面。

由于建筑工程项目的增加，工程项目管理被提上了重要的位置，工程项目管理的质量是确保建筑企业生存和发展的基础，只有完善工程项目管理体系的每个环节，才能保证工程项目管理目标的实现，这也是不断提高施工企业经济效益和节约建设单位资金根本途径。

下文就建筑工程管理中存在的问题进行系统分析，并提出一些参考性意见。

关键词：建筑工程；项目管理；存在问题
前言
目前，建筑市场各主体普遍存在行为不规范的现象，建设单位单方面进行虚假招标、任意压缩工期、恶意压价，建筑企业出卖、出借资质、转包等情况突出，扰乱了建筑市场的良性运行，工程管理难度凸显。

其次建筑业的发展，在很大程度上依赖于固定资产投资规模的扩大，近年来施工企业内部存在的突出问题，使得推行项目工程管理工作在不同程度上仍存在一些弊端，项目管理水平还有待于进一步完善。

为适应建筑企业快速发展的形势，我们应积极调整建筑企业的组织架构，改变了过去传统的管理形式：以项目管理中的成本管理为核心，重新组合企业的生产力要素，改用以制度、管理办法来规范项目管理行为，使生产要素在工程项目上的配置更加合理、更加优化，保证项目管理水平的长足进步。

只有这样，才能不断提高企业的经济效益，切实体现企业的管理水平。

1项目工程管理中存在的问题分析
1.1项目承包体制不完善
从我了解到我们当地建安公司多年的管理模式来看，多数工程项目承包都是基数包死，上缴点定死，项目部盈利后实行利润5：5分成，亏损自负，有的项目工程实行切块承包。

但不论哪种形式的管理模式，最后的考核指标都是由企业通过测算来确定，主要考核指标是产值（收入）和利润上缴。

这种承包模式某种程度上对明确内部的经济责任关系起到一定作用，但责任状签订后，“以包代管”、“以包抗管”的问题又不可避免地出现。

考核项目的指标一般限于安全、质量、产值、进度和利润上缴，而成本降低率、技术进步收益率等一些体现公司能力和水平的指标却被忽视，项目部只要完成了考核指标，其他指标如现场的管理等则不再作为考核依据。

因而，一些项目管理只注重完成承包指标和工程交工，轻视了对现场管理的工作。

1.2施工组织缺乏科学严谨性，施工技术相对落后
在建设方工期要求比较紧时，项目部在工程组织上不能做到统筹考虑和合理安排，对甲方催促的节点进度为完成而完成，工序衔接等方面不能统筹考虑，顾此失彼，不同程度造成较大浪费。

另外，由于项目工程周期短，施工技术目的仅仅是为了满足施工要求，新技术的采用只能被动接受。

在施工设备的投入上，由于资金投入原因，现场的施工机械基本处于原始的、粗放的作业状态，机械设备更新慢，有的甚至严重老化，设备利用率低等。

1.3项目管理人员素质偏低
近几年，由于公司的规模快速扩张，项目管理力量配备严重不足，集中表现在项目管理人员素质偏低。

项目上的管理人员主要是近两年的大中专毕业生，甚至是从工人岗位聘上来的，对整个施工现场的管控力度不够，特别是新组建的项目，一些专业性岗位，如技术员、预算员、成本员几大员的配备都达不到上级部门的整体素质要求。

再加上公司目前三级管理，监督制约机制有时出现断层，使各项管理环节都不同程度地存在一些漏洞。

1.4劳务分包模式管理缺失
随着项目管理的进一步细化，一些项目出现了劳务分包和扩大劳务分包形式，这样问题就接踵而至，现场管理混乱，利益关系不明确，文明施工意识淡薄，工程材料浪费惊人。

公司确定的限额领料措施没有很好地发挥作用，再加上甲方不间断的设计修改、重复、有的是拆了装、装了拆，造成施工现场资源浪费严重。

1.5项目成本核算把关不严，成本控制效果不明显
施工项目成本是指工程项目的施工成本，是在工程施工过程中所发生的全部生产费用的总和。

为了执行公司总部号召，项目部项目成本实行成本转换，但运行一段时间，出现了诸多问题，成本管理有名无实，项目部成本装在项目经理心里，有的项目甚至工程完工再算账，一个工程从开工到竣工缺乏成本过程控制，每月的成本报表出现了就数字论数字，就数字报数字，缺乏一定的真实性和科学依据，导致了工程成本指标失真。

从项目管理中存在的以上问题看，突出的问题是工程项目的基础管理工作薄弱。

在当前建筑市场竞争日益激烈的情况
下，一个企业乃至一个项目如何立足，加强施工现场的项目管理势在必行。

2针对存在的问题需采取的措施
2.1实施精细化管理，力促降低成本。

精细化管理涉及各个岗位和各个环节，在项目施工过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，确保从源头上控制成本。

（1）认真搞好施工组织。

主要是正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；组织均衡生产，搞好现场协调和协作配合；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。

（2）加强定额管理。

主要是改善劳动组织，合理使用劳动力，减少窝工浪费；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度；加强劳动纪律，提高劳动效率，压缩非生产性用工和辅助用工，严格控制非生产性人员比例。

（3）加强机械设备管理。

主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加速施工进度、降低机械使用率。

（4）加强材料管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理配置现场材料，组织分批进场，避免和减少材料二次搬运；严格材料进场验
收和限额领料制度；合理使用材料，注意节约代用、修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。

（5）加强施工管理费的预算和控制。

主要是精简管理机构，减少管理层次，压缩非生产性人员，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。

（6）积极采用降低成本的管理新技术。

如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径行之有效的管理方法。

2.2各专业人员间需配合协调。

对于一个建设工程项目来说，特别是在大型复杂的工程建设中，各种不同的专业人员提供不同的专业服务，而且每一项专业服务都非常重要。

但是，如果各专业之间不能很好地配合，缺乏协调和沟通，那么材料的浪费、费用的超支以及工期的延误都是难免的，这也就无法确保业主利益的正常实现。

因此，有效地进行建设工程项目管理，把各专业很好地融为一体，是项目管理不容忽视的问题。

2.3强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权利、利益和风险机制，更有利于对施工项目、工期、质量、成本、安全等各项目标实施强有力的管理。

建立项目管理目标责任状的考核机制，考核是施工项目管理责任制在生效期间的必要内容。

考核的目的是对项目经营活动的合法性、真实性、有效性做出符合客观实际的评价，这对于鼓励和进一步调动项目责任单位和个人的积极性，维护施工项目责任状的严肃性、公正性、连续性都大有好处。

2.4要利用建筑市场作为优化配置生产要素的基础。

通过各级之间经济利益纽带，把项目管理与企业内部的人、财、物有机结合起来，力争实现生产要素在项目上的最佳组合。

3结语
随着国内建筑市场的不断发展，科学进行项目管理已经是建筑施工企业的必然选择。

只有全面切实加强项目管理基础工作，才能提高项目管理水平，建筑企业整体效益才能得以提升。

参考文献：
[1]于立君.建筑企业常规管理[M].武汉：武汉工业大学出版社，2000
[2]王菁.浅谈现代建筑施工管理的控制[J].山西建筑，2007（11）
[3]李国清，刘明军.施工定额在工程项目成本管理中的应用[J].大众科技，2011（03）。