14.4% 24.5% 18.4% 57.3%
Star 星空联盟
天合联盟 SkyTeam
Total 合计
* 百分比表示全球份额
（来源：《航空公司业务》 2005年）
10
联盟网络对比 – 2007夏季
(Airline Business – Sept. 2007 )
每周 全球 目的地总数 星空 寰宇 天合 总计 883 671 751 运行 国家 155 142 151 8月份 频率 (000) 114 62 99 2007 总周转量（10 亿） 24.3 18.3 21.3 63.9 份额 20.8 15.6 18.2 54.6
26
收入（百万美元）
Rev $m
份额 Rev Share
oneworld
寰宇一家
547,099 763,194 675,515 1,985,808
15.0% 20.9% 18.6% 54.5%
221 371 329 921
11.4% 18.9% 17.0% 47.3%
57242 98514 73638 229394
19
加入联盟
联盟团体会考虑新成员以下因素：
提供进入新市场的途径和增加收入的前景 提高，或至少不损害联盟品质和可靠性的声誉
20
联盟成功的关键因素
共同的愿景 承诺 沟通 文化开放度 可量化的好处 根据外部因素调整的商业重点
21
可预见的将来：
在促进收入增长和顾客忠诚度方面，联盟仍是具有成本效能的工具 为充分发挥节约成本的潜力，需要进一步的整合系统 政治法律领域的发展将决定
American Airlines British Airways Cathay Pacific Finnair
Iberia Japan Airlines LAN Airlines Malev
Qantas Royal Jordanian Dragonair
9
联盟团体全球份额（2006年）
收益客公里 ( 百万) Pax (RPK m) 份额 旅客 (百万) Pax 份额 Pax (RPK) Pax (m)
Financial position of 合作伙伴的 partnership
财务ust 信任 Culture 文化
互补性 Complementarity
Chemistry 融洽
15
联盟治理结构
治理结构作为一套制度框架安排，用以规范和支配成员的伙伴合 作战略开发、内部联盟战略的组织和各业务单元的运营规划。 治理结构要素
24
航空联盟
主要的联盟在发展中遇到了许多问题，高管们为此投入了大量的 时间和精力 向全体员工沟通联盟的目标和要求是一项任务量非常巨大的工 作；巨大的文化差异也是一个因素。 但是，所有的联盟成员都意识到他们正从联盟中获得显著的财务 收益。
25
航空联盟
主要的联盟目前控制着全球过半的客运总周转量 (RPKs) 尽管目前全球航空业存在种种问题，但是主要联盟似乎仍将继续扩张 许多的协同效应进展相当缓慢（如：联合采购）；作为正式会员的最 大好处是更大的市场覆盖面，及由此带来的更大的客流量和收益。
1. 2. 3. 4. 5. 治理框架（结构、管理） 决策流程（授权） 规划周期（计划、协调、控制） 法律法规（合约、组织） 文化（社会机制、宏观文化）
16
星空联盟 – 治理结构
70人的核心管理团队管理1200亿美元的收益 最规范的、具有中央影响力的联盟 积极的枢纽管理和时刻协调 极少与非联盟公司签署协议
11
未结盟航空公司: 全球旅客数量的42%
(Airline Business – Sept. 2007)
航空公司 Emirates Malaysia Air Virgin Atl. Saudi Arabian Alaska Air TAM EVA Air Qatar Airways Hainan Mexicana Jet Airways 收益客公里 （百万） 77,947 41,100 35,279 28,722 28,676 25,694 24,277 24,054 20,178 14,251 12,308 旅客量 （百万） 18 16 5 18 17 25 6 7 14 9 11 收入 （百万美元） 8,477 3,602 4,131 3,914 3,334 3,381 2,890 2,000 1,516 1,900 1,638 排名 18 32 27 28 35 33 42 50 64 53 60
17
寰宇一家 -治理结构
25人管理团队管理900亿美元的收益 网络协调问题通常依靠双边协调机制 成员公司可与非联盟公司达成商务协议
天合联盟 –治理结构
介于上述两联盟的中间 致力于建立货运联盟
18
加入联盟
联盟成员资格的考量标准：
市场准入和收入潜力 关键市场、航线、机场登机门和候机楼 国内和国际运输量组合 节约成本的机会 退出联盟的风险 文化契合度
12
联盟－利与弊
优点 成本分摊 降低风险 联盟品牌 提供一些应对竞争力量的保护 网络优势 能见度 在GDS（全球分销系统）中的存 在与机会 密度经济 范围经济
缺点 影响单个品牌 灵活性丧失 繁琐、复杂 联合开发成本 联合品牌、推广和广告成本 品牌混淆 退出成本
13
选择标准
Size 规模 Management 管理理念 philosophy Financial position 合作伙伴的 of partner 财务状况
6
好处 : 不同的类别
战略： 扩大航线网络 建立优势地位 管制架构/航空政治环境: 绕开所有权限制，反垄断豁免 商业： 降低准入障碍/风险 营销 相对低廉的渠道补充 向伙伴学习的能力
7
主要联盟团体
8
战略联盟 – 客运
Air Canada Air New Zealand All Nippon Airways Asiana Airlines Austrian Airlines bmi British Midland LOT Polish Airlines Lufthansa Scandinavian Singapore Airlines South African Airways Spanair Swiss TAP Air Portugal Thai Airways United Airlines US Airways Air China Shanghai Airlines Turkish Airlines
22
航空联盟
小结
23
航空联盟
所有的航空公司都参与某种形式的‘联盟’ 这些联盟包括：简单的市场营销或代理协议、联运协议、座位交换协议、 广泛的代码共享协议、自由销售协议、联营等等 正式加入主要联盟意味着更深层次和更永久的安排 联盟成员应该长期重视联盟的事务，并积极开展各种合作 – 联盟本身 不会自动运行!
密度增加=市场份额提高
航线数量 频率 休息室 旅客获取常客飞行里程 (Frequent Flyer Miles)
的可能性
改善的收益管理（改良数据）
4
成本合理化
对海外航站和销售职员的需要减少 以联合购买力应对供应商
机场 油料公司
联合休息室 联合促销、广告活动等 飞机交换 维修和工程交叉服务 知识与技能分享－IT，收益管理等 机场设施及设备共享 班期时刻合理化（优化周转） 大型枢纽“削峰填谷”（增加频率）以及资源的最佳利用
航空公司综合管理
Air Mercury™
第14讲:航空联盟 2008年11月
1
航空联盟
有什么好处？ 有什么缺点？
( 小组讨论 )
2
联盟战略 / 好处
1.创造收益 2.成本合理化 3.竞争优势
3
创造收入
以相对较低的成本进入新市场 通过代码共享协议立即获得网络的扩大效应
GDS（全球分销系统）能见度增强
在何种程度上，联盟必须作为一种先决条件 协议结构
« 为增加3大联盟间的竞争，并使其能与进入（北大西洋）市场的新的远 程低成本航空公司竞争，各联盟正寻求广泛的反垄断豁免，因此，联盟 面临的挑战更多是来自管制而非地理因素。» ( Darin Lee, LECG economist – Airline Business Sept. 2007 )
3%
13%
15%
市场地位 Market position
Complementary 互补性技能 skills
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
33%
36%
35% 40%
14
导致分离的因素
Openness
开放度
2% 5% 35% 11% 20% 23% 4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
5
3. 竞争优势
联盟的驱动力源自其竞争优势，为此，它将整合业务领域和业务 活动; 在地理概念上，增加目的地覆盖和航班频率 使用资源稀缺的主要枢纽 ( 伦敦希斯罗 vs 巴黎戴高乐 vs 法兰克福 ) 使用常旅客计划和里程兑换 实施公认和符合客户偏好的空中（新航 – A380 ）和地面 （更优质的贵宾休息室）服务标准 实施电子客票联运 提供无缝隙全球旅行产品
Aeroflot Russian Aeromexico Air France/KLM
Alitalia Continental Airlines CSA Czech Airlines
Delta Air Lines Korean Air Northwest Airlines China Southern