精益生产个人工作总结篇一：精益生产推进工作小结精益生产推进工作小结一、完成的主要工作：1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。

2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。

3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。

4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。

1.准备和培训工作5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。

6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完成操作培训，目前已通过了三次试运行。

7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。

5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。

参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。

每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。

8、设备现场小组完成试点工位气瓶部装线、驾驶室内饰装配线各设备车间自主保全项目的目视化。

9、技术小组完了示范区工艺定置图，并指导车间、民生物流完成了首次“三定”投料工作。

并完成了10个工位工序能力分析及山积图的制作。

设定了18个关键工序看板。

10、准时化物流体系的搭建方面，完成了内物流管理方式及管理模式搭建，人员组织机构草案，对部分零部件设定了安全库存表、周期表。

11、下发了生产异常管理方法、计划信息传递流程及物料配送上线扫描结算管理制度。

二、推进过程中存在的不足和困难1、由于是通过学习导入的精益生产推行方式，缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能很好的解决，建议与咨询公司建立沟通的渠道，能到重庆公司进行授课和现场指导更好。

2、未全面设定示范区的基线水平和改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

3、由于生产任务不饱和，在工序能力分析上面数据采集不连续，不能很好地暴露出生产瓶颈。

4、现场看板的标准不全面，大部分是对照对标厂进行制作，以实用为主。

5、精益办及各实施组成员对精益生产的知识及管理工具还需进一步学习和实践。

6、精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，投入资金是用于哪些范围不是很清楚（如是否包括用于现场改善的工装增加等资金）。

三、后续工作重点1、学习集团公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作2、将各工位“三定”工作作为后续工艺工作的重点，参照示范区，加快5S推进工作。

3、清洁工具柜的选样方案沟通。

4、对班长职责进行培训与实作。

5、准时化物流体系的搭建的推进。

6、设备保全工作的继续推进。

7、在示范区完成班组管理SQDCME的填写实作。

精益生产管理办公室XX-12-20篇二：667年终精益生产工作总结XX年精益生产工作总结南车二七车辆有限公司随着铁路装备造修市场化、国际化的演变，铁路装备造修企业间竞争日趋激烈，为改善管理状况，提高盈利能力，顺应整体改制上市后的发展要求，中国南车决定开展精益生产活动，南车二七车辆有限公司对此高度重视、认真落实，于 XX年8月5日召开了精益生产启动大会，会上，公司总经理史硕致发表了重要讲话，他指出：精益生产作为公司未来几年实施的重点工作，必须引起各级领导和员工的高度重视，公司要通过正式导入和逐步实施精益生产方式，建设质量、物流管理和控制平台，固化工作流程，提高管理效率和有效性，最大限度地消除问题，消灭生产过程中的各类浪费，降低成本，提高内部生产系统敏捷程度，切实提升公司的盈利能力，为实现公司战略目标提供一流的基础管理平台。

为此，公司成立了精益生产领导小组、工作小组及精益生产办公室，并下发了《关于实施精益生产工作安排的通知》，制定了《精益生产项目计划方案》,确定了公司实施精益生产总体目标、计划安排和XX年度的重点工作。

精益办公室每周组织召开由公司副总经理、精益办主任安卫主持的精益例会，总结上周计划的完成情况，讨论布臵下周精益工作计划，并协调解决工作中的问题。

在公司OA网上开辟了精益生产专栏，包括精益生产总结计划、现场改善等栏目，实时公布精益生产进展情况。

现将公司精益生产工作开展情况汇报如下：一、组织机构（一）成立了由公司总经理为组长的项目领导小组，负责对项目方向进行决策，排除项目进展障碍，审议、批准改进目标和实施方案。

（二）组建了由公司副总经理担任办公室主任的精益生产推进办公室，具体负责精益生产工作的组织实施，研讨及确认精益改善方案，协调解决实施进程中的各类问题，对方案实施情况进行监控，并实时总结。

同时，在现场推进过程中，做好问题的收集、整理、反馈，形成标准管理典范。

二、强化培训，统一认识，积极营造精益生产氛围—1—为使全体员工转变思想观念，推动精益生产工作的顺利开展，根据项目进展不同阶段的需求，公司在不同层次陆续进行了精益生产概论、5S管理等精益生产知识的培训，通过培训活动的开展，使员工对精益生产有了更加深刻的认识，树立了统一的精益生产理念，为精益生产的开展打下了良好的基础。

—2—同时，积极加强外部学习及与兄弟单位之间的交流工作。

7月20日精益办公室人员参加了爱波瑞公司在天津举办的精益生产培训班；7月23日至7月25日，公司组织生产部、仓储物流部、资产管理部、转向架车间、机械车间主管领导及职能人员一行九人到眉山车辆有限公司进行了参观学习；8月4日参加了南车公司在洛阳举办的特训营活动；9月20日公司组织4人到长江公司株洲分厂学习物流管理；10月21日组织9人到南车时代公司学习了TPM、5S管理实践。

三、精心策划，分步实施；试点突破，全面推广（一）8月18日，公司下发了《关于全面启动精益生产工作的通知》（二七辆经[XX]35号文件），标志着二七车辆公司精益生产工作全面启动，公司按导入期、拓展期、成熟期三个阶段分步实施精益生产。

以转K6转向架组装为切入点，率先实施转向架精益生产项目。

之后，遵循先易后难的原则，在新造车钩缓制动及车体部分逐步推广，最终覆盖到公司各种产品（含修理）。

公司将紧紧围绕“如何消除浪费、合理控制成本；如何保证产品稳定可靠；如何更好满足顾客要求”三个方面，引入和推行精益生产，夯实管理基础。

具体做好以下七项工作：一是在转向架车间、机械车间优化5S管理，通过强化培训，提高员工素质，构建精益生产现场。

二是建立质量缺陷分级、判定数据库系统，根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处臵流程和权限。

三是结合ERP系统建设运行，建立快速反应的生产作业计划体系，取消车间二级计划，整车及零部件的作业计划、交货计划统一由公司编制，作业计划、交货计划细化到班组、工序，并实行配送制。

四是提升转向架生产能力，建立轮对生产线和转向架生产线，提高质量和效率。

五是建立—3—并优化MES系统，实现按公司计划自动生成详细的作业计划及派工单，实现工时管理、成本分析、质量管理信息化，实时生成各种报表。

六是优化工艺流程，完善工艺方法，细化工艺文件，推进工艺一体化建设，建立标准化工艺的工艺体系，实现将产品的工艺要素一次性做到工位，将三级工艺管理变为一级工艺设计、两级工艺管理。

七是积极稳妥推进ERP项目实施，实行物流信息化管理，建立科学、合理的物流期量标准体系，转向架生产各工序建立工序物料明细，采用看板管理，实现物流配送到班组和工位。

（二）推广进度1、公司生产的新造车钩缓制动部分实施精益生产。

时间安排：XX年6月至XX年1月2、公司生产的新造车车体部分实施精益生产。

时间安排：XX年1月至XX年6月3、公司生产的检修车车体部分实施精益生产。

时间安排：XX年6月至12月四、着眼试点，合理规划，制定试点目标，稳步推进精益生产经过前期的调研考察，选定了转向架车间、机械车间作为推广实施精益生产的试点车间，并制定了试点目标：通过实施精益生产，实现转向架生产“管理制度化，工艺标准化，布局流程化，作业规范化，期量最小化，产品可靠化”。

具体从推行5S管理，从整理、整顿生产现场入手，实施三定管理（定臵、定容、定量）和目视化管理（管理看板）；优化生产流程、物流管理、信息流管理，建立合理的拉动式生产计划排产体系和生产应急保障系统（制定安全期量标准）；对物流配送、工序在制品实施期量管理，建立期量配送标准；细化工艺管理，实施标准作业；建立质量缺陷分级标准，根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处臵流程和权限，五个方面展开。

通过前期的策划，在各部门的通力配合下，取得了一定的效果：（一）现场5S改善1、为推进(来自: 小龙文档网:精益生产个人工作总结)精益生产，提高公司现场管理水平，使精益生产的各项计划能够顺利进行，保证安全生产、提升产品品质，保证生产组织顺畅，公司下发了《关于开展生产现—4—场“5S”整理、整顿的活动通知》。

精益办公室组织安全技术部、生产部、工艺技术部、资产管理部对公司各生产单位生产现场进行了点检，按照5S标准要求，对长期不用的工装器具、配件等进行了标识，会同车间立即清理或开辟专用场地存放，共清理出各种配件48项共计1493件，其中两个试点车间――转向架车间清理各种配件7项共计222件，机械车间清理各种配件4项共计137件。

机械车间改善前后生产现场对比—5—篇三：XX-XX年精益生产工作总结转向架车间精益生产工作总结XX年转向架车间能顺利达到三级水平，从13年初次接触精益生产，到14年攻坚克难，再到15年的力争Ⅲ级，车间从领导班子到职能人员到一线职工一同成长，一起进步，共同为精益生产的不断升级做出自己的贡献。