9.3.3 公共部门绩效评估的
方法
• （1）书面描述法。就是写一份记叙性的材料，描述一个 员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以 改进和提高的建议
• （2）关键事件法。评估者将注意力集中在那些区分有效 的和无效的工作绩效的关键行为方面，评估者记下一些细 小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件
估和微观评估
• 宏观评估，即对公共部门管理行为的科学性、合 理性及其实际所发挥的作用的整体性、综合性的 评估
• 中观评估，即对公共部门内部各具体职能部门的 评估，起着承上启下的作用，既定宏观评估的基 础，又覆盖了微观评估的各项内容
• 微观评估包括两大部分，一是对公共部门说实施 的某些具体项目或所提供的某些服务进行的评估
9.2 公共部门绩效评估要 素
• 9.2.1 公共部门绩效评估构成要素
• 9..1 公共部门绩效评估构
成要素
• 管理人员评估主要有三个指标 个人的任务结果：绩效评估重要的是结果而不是手段，那么管理者就要用
结果来衡量组织中员工的绩效
个人行为：在许多情况下，很难确定可以直接归结为员工活动的具体结果， 对于职能岗位的人员和工作任务属于群体工作一部分的个人来说，这一点尤其 是突出的
• 20世纪80年代，政府绩效评估开始在西方国家推行
• 公共部门绩效评估在英国的发展
• 以绩效为核心导向的国家中尤其以英国绩效评估更为持久、
广泛和成熟
9.1.3 公共部门绩效评估的 意义
• 1.能够改善公共部门组织的绩效 • 2.有利于改善政府形象，加强对公共部门的监督 • 3.绩效评估有利于政府职能的转变 • 4.进行绩效评估有助于提高公共部门的信誉 • 5.绩效评估是政府改革的有效工具
9.1.1 公共部门绩效评估的
概念
• （一）效率——投入和产出的比率
• （二）公共部门绩效——公共部门在社会经济管理活动中 的结果、效益、效能，是公共部门行使其功能、实现其意 志过程中体现出来的管理能力
• （三）公共部门绩效评估——运用科学的方法、标准和程 序，对行为主体的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的 评价
• MBO制定的管理步骤
MBO制定的管理步骤
• ①制定组织的整体目标和战略。MBO应当简明扼要，仅仅是说希望降 低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量 的目标从而可以进行度量和评价。
• ②在经营单位和部门之间分配主要的目标。MBO的目标的制定有低层 和高层都参与，所以要合理分配他们之间的目标。
9.3.2 公共部门绩效评估的
程序
• 1.确定公共部门绩效评估的目的 • 2.公共部门绩效评估的实施
确定评估的重点和关键点 选择评估指标 确定评估的方式 确定评估对象，编制执行计划 设计评估调查的内容，下达评估通知书 • 3.评估结果的形成与撰写评估报告 • 4.评估结果的运用、分析，并制定后续计划
一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。
第九章思考题
• 1．什么是绩效评估和绩效管理？
• 2．公共部门绩效评估的意义是什么？
• 3．简要分析公共部门绩效评估的要素。
• 4．简要阐述公共部门绩效评估的类型、程序和方 法。
（三）绩效评估指标
• 经济：在公共部门的绩效用经济来衡量就意味着公共部门 在既定的时间内花费了多少？是按照什么样的程序花费资 金的 ？
• 效率：公共部门在一定的时间内的投入产生了什么样的结 果
• 效益：关心的是情况是否有改善，即公共服务对目标的影 响和实现程度
• 公正和公平：接受公共部门服务的团体和个人都要受到公 正的待遇，需要特别照顾的弱势群体也要能享受其合理的 服务
第9章 公共部门绩效评估
• 9.1 公共部门绩效评估概述 • 9.2 公共部门绩效评估要素 • 9.3 公共部门绩效评估的类型、程序和方法 • 思考题
9.1 公共部门绩效评估概 述
• 9.1.1 公共部门绩效评估的概念 • • 9.1.2 公共部门绩效评估的兴起和发展
• 9.1.3 公共部门绩效评估的意义
（一）正式评估与非正式 评估
• 非正式评估：对评估者、评估形式、评估内容没 有严格规定，对评估的最后结论也不作严格要求， 人们根据自己掌握的情况对公共部门管理的绩效 进行评估
• 正式评估：事先制订完整的评估方案，严格规定 的持续和内容执行，并由确定的评估者进行评估
（二）内部评估与外部评
估
• 内部评估是由公共部门内部的评估者完成的绩效评估。由 公共部门内部人员对绩效进行评估，由于评估者读公共组 织内行为的事实过程全面了解，掌握第一手资料，有利于 绩效评估的开展，同时，评估者可以根据绩效评估的结论 对组织的目标和措施迅速做出调整，使评估活动真正发挥 作用。
• ③讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论， 并要求他们分别制定自己的个人工作计划。
• ④管理者和下属一起商定如何实现目标的行动计划。 • ⑤对预期成果的界定。就是部门领导和下属人员制定的短期的绩效目
标。 • ⑥工作绩效评价。对工作进行审查。部门领导就每一位雇员的实际工
作成绩与他们事前制定的预期目标加以比较。 • ⑦提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，
• （四）绩效管理——为了达到组织目标，通过持续开放的 沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组 织和个人做出有利于目标达成的行为
9.1.2 公共部门绩效评估的 兴起和发展
• 克莱伦斯·雷得累和赫伯特.西蒙所出版的《市政工作衡量： 行政管理评估标准的调查》一书，这标志着政府绩效评估 研究的开始
• 4．直接下级评估：这种评估能够提高内关于管理者行为
的准确详实的信息
9.3 公共部门绩效评估的 类型、程序和方法
• 9.3.1 公共部门绩效评估的类型
• 9.3.2 公共部门绩效评估的程序
• 9.3.3 公共部门绩效评估的方法
9.3.1 公共部门绩效评估的 类型
• （一） 正式评估与非正式评估 • （二） 内部评估与外部评估 • （三） 短期评估、中期评估和长期评估 • （四） 宏观评估、中观评估和微观评估 • （五） 定量评估和定性评估
• 责任：主要针对公共部门官员
（四）绩效评估主体
• 1．直接上司：组织中对低层员工的绩效评估，95%是由 他们的直接上司来做的
• 2．同事：同事的评估也是非常可靠的，主要是由于同事 之间的行动密切相关，对与自己经常接触的同事有一个全
面的认识
• 3．自我评估：让员工评估他们自己的工作绩效是与自我 管理和授权观念是一致的，他有助于消除员工的抵触情绪
• （3）评分表法。这是一种古老和常用的绩效评估方法 • （4）等级评定法。这种评估方法是非常容易操作和实施
的，起操作形式是给出不同等级的定义和描述，然后针对 每一个评价要素或绩效指标按照给出的等级进行评估，最 后给出总的评估
9.3.3 公共部门绩效评估的 方法
• （5）比较法。即使将一个员工的工作绩效与一个 或多个其他人作比较，这是一种相对衡量的方法， 又有三种形式：分组排序法、个体排序法和配对 对比法
9.2.2 公共部门绩效评估要 素分析
• （一）绩效评估目标
• （二）绩效评估途径
• （三）绩效评估指标
• （四）绩效评估主体
（一）绩效评估目标
• 第一，提高公共部门的绩效
• 第二，提高公共部门对社会的回应能力 • • 第三，财政上能增加收入和俭省开支
（二）绩效评估途径
• 其一，自上而下。主要用于评估目标会大幅度影响预算，往往采用的 都是实验性方法，即先从个别开始然后扩展至整个组织。但是这种评 估方式可能得不到下属的支持，从而失去其合法性
个人特质：在许多情况下，很难确定可以直接归结为员工活动的具体结果， 对于职能岗位的人员和工作任务属于群体工作一部分的个人来说，这一点尤其 是突出的
• 公共部门的绩效评估要素 政治维度：是政治维度政治维度是公共行政部门绩效评估的一个基本维度,这是 由公共行政部门的自身特性所决定的
程序维度：就其作用而言,主要有两点:其一,通过规范程序,可以提高公共行政部 门的合法性。由于公共行政透明度的增加,民众的怀疑和敌意必将减少;其二,通 过规范程序,可以促进公共行政部门的绩效 经济维度：主要从行政边界、成本控制和合理的公共物品供给上理解
（五）定量评估和定性评 估
• 定量评估，就是运用定量指标进行评估的过程， 定量指标也可以称为数值分析指标，定量指标较 为具体、直观，评估时有明确的实际数值和可供 参照的标准值
• 定性评估，即用某些公共部门行为或项目的绩效 无法用具体的数据来表达，无法进行定量的考核， 只能采用基本概念、属性特征、通行惯例等对被 评估项目进行语言描述和分析判断，从而说明公 共组织绩效好坏
• 其二，自下而上。主要侧重于评估技术的有效性、可靠性和同质性， 这种途径强调的协调和合作，并有预先制定好的评估机制。自下而上 的评估途径能够得到更多的支持，从而提高评估的有效性。同时指标 的设计也是组织内部全体人员共同参与制定，使得其具有很大的自主 性，但是他的缺点是个项目之间缺乏协调
• 其三，全面推进。这种途径在运用的过程中前两种途径都可能采用， 根据具体的情况而采用，就是对公共部门的绩效进行全面和渐进的评 估
• 外部评估是由公共组织外部的评估人员来完成评估。它可 以是由公共部门委托的营利组织或非营利组织的研究机构、 学术团体、专业性的咨询公司，也可以由立法机构组织的 或由报纸、电视、民间团体等其他各种外部评估者组织的。
（三） 短期评估、中期评
估和长期评估
• 短期评估，是对公共部门在过去较短时间内行为与绩效的 评估，一般以一年为限。短期评估适用于一些短时间内便 可充分展现结果的项目
• （6）个体排序法。要求评估者将员工按从高到低 的顺序加以排列，在这个排列中，只有一个人是 最优秀的